Dintre toate metodele de selecție, interviul de evaluare este unul dintre cele mai populare instrumente de selecție. Studiile au arătat că majoritatea (peste 90%) a organizațiilor se bazează pe interviul de evaluare ca sursă a celor mai obiective informații despre solicitanți.
De foarte multe ori, concentrându-se doar pe sarcina de selectare a candidatului potrivit, departamentul de resurse umane lasă o altă funcție importantă a interviului de evaluare - funcția de familiarizare a solicitanților cu organizația și locul posibil al muncii lor.
Cei mai multi manageri de resurse umane inca petrec un interviu estimat în formă nestructurate, adică. E. În formă de liber, lipsit de conversație planul dintre intervievator și intervievat. Desigur, întrebările adresate și răspunsurile la răspunsurile solicitantului sunt deseori foarte diferite și dificil de comparat. Un interviu structurat, pe de altă parte, este o listă predeterminată de întrebări adresate fiecărui solicitant. Fiecare dintre întrebări, la rândul lor, are un răspuns corect predeterminat [585].
Un exemplu de interviu structurat poate fi următoarele trei întrebări de la un interviu de 32 de puncte pentru angajarea lucrătorilor necalificați într-o fabrică de celuloză:
1. Ți s-a dat sarcina de a scurge conținutul rezervorului. Cu toate acestea, după ce ați deschis supapa, nu sa întâmplat nimic. Ce veți face înainte de a continua?
5 puncte - Ce este în rezervor? Există ceva? Este rezervorul? (adică o serie de întrebări capabile să clarifice în cele din urmă situația).
3 puncte - îl voi întreba pe maistru de ce nu a avut loc scurgerea.
1 punct - Nu știu. Probabil, rezervorul este gol și puteți lucra mai departe.
2. În timp ce faceți munca, dar descărcați baloții de materii prime din mașina de cale ferată, a venit prietenul tău din magazinul pentru minori. Are o pauză în munca sa și vrea să vorbească puțin. Ce veți face în această situație?
5 puncte - Scuze, sunt foarte ocupat acum. Vom vorbi mai târziu.
3 puncte - Nu voi vorbi prea mult cu el și apoi voi continua să lucrez.
1 punct - Nu este nimic deosebit. Este posibil și de lucru pentru a vorbi.
3. Du-te la prânz și, trecând prin magazin, ai văzut pe drum o băltoacă de ulei. Ce veți face în această situație?
5 puncte - Voi încerca să ștergeți uleiul cu ceva și informați-l pe maistru.
3 puncte - Voi informa brigada despre asta.
1 punct - Mergeți pentru a nu murdări.
Acest interviu structurat de evaluare a fost elaborat folosind metoda situațiilor critice [586]. O situație care a fost transformat într-un interviu întrebări structurate au fost selectate dintre cazuri critice reale periculoase, ineficiente sau, dimpotrivă - este extrem de creativ și comportamentul productiv al lucrătorilor fabrica de pastă, reflectate într-un raport și notele explicative și menționate în conversații psihologice cu manageri și muncitori.
Atunci când angajează candidați calificați, un interviu structurat devine din ce în ce mai concentrat asupra cunoștințelor și abilităților specializate. Astfel, un interviu structurat pentru angajarea unui mecanic de măcinare a celulozei trebuie să conțină în mod necesar întrebări de întreținere pentru mașinile cu seturi multiple de răspuns.
Numeroase studii privind fiabilitatea și validitatea interviurilor de evaluare pot fi rezumate după cum urmează:
1. Interviurile structurate au mult mai multă valabilitate și încredere inter-tarifare (coerența evaluărilor diferiților intervievatori) decât interviurile nestructurate.
2. Fiabilitatea intervalenței crește odată cu intervievarea mai multor informații.
3. Ambele tipuri de interviuri au o fiabilitate satisfăcătoare în cadrul evaluării (adică gradul de similitudine al estimărilor făcute de două persoane de către un singur intervievat pentru același solicitant).
De la începutul anilor 1960, un număr de cercetători au studiat procesul de luare a deciziilor de personal în procesul de interviuri de evaluare, în speranța creșterii fiabilității și valabilității acestora. Într-o formă generalizată, concluziile acestor studii pot fi prezentate după cum urmează:
1. Fiecare intervievator are propriul său stereotip specific de candidat ideal, pe care îl folosește drept standard pentru evaluarea solicitanților reali [587].
2. Opinia lor finală este formată destul de devreme de către intervievatori (în primele 4 minute) [588].
3. Importanța relativă atribuită diverselor caracteristici ale conținutului solicitanților (de exemplu, cunoștințe, experiență, interese etc.) variază considerabil de la intervievator la intervievator [589].
4. Evaluarea intervievatorului este mai afectată de informații negative despre solicitant decât de informații favorabile [590].
5. Intervievații evaluează solicitanții mult mai favorabil, dacă aceștia din urmă sunt percepuți ca fiind asemănători intervievaților [591].
6. Cu cât vorbește mai mult intervievatorul, cu atât mai mare poate fi estimarea evaluării [592].
7. Intervievații sunt supuși efectului contrastului, adică evaluările lor de evaluare depind în mare măsură de evaluările solicitantului anterior [593].
8. Intervievații sunt, de asemenea, supuși unui "efect de gala" - tendința de a transfera o impresie generală a solicitantului la toate celelalte caracteristici, fie într-un crin pozitiv sau negativ într-o direcție neutră.
Un interviu de evaluare este un proces bidirecțional, iar decizia de angajare este luată în cele din urmă nu numai de către organizația de angajare, ci și de reclamantul însuși. Este posibil ca cei mai potriviți dintre ei să aibă mai multe opțiuni posibile. Într-un anumit sens, un interviu de evaluare poate acționa nu numai ca o selecție a unui candidat, ci și ca o evaluare a organizației de angajare. Și dacă cei mai buni candidați preferă o altă organizație, aceasta va fi o pierdere clară pentru organizație. Din acest motiv, este extrem de important ca managerul care utilizează interviul de evaluare să ia în considerare următoarele recomandări:
1. Să răspundă extrem de pe deplin și sincer întrebărilor solicitantului cu privire la organizare, sarcinile sale, condițiile și natura muncii sale viitoare și așa mai departe.
2. Încercați să convingeți reclamantul că organizația care îl folosește este cea mai bună alegere pentru el, deoarece poate satisface multe dintre nevoile (de exemplu, în dezvoltare, carieră, petrecere a timpului liber etc.). Cu alte cuvinte, este necesar să arătăm organizația pe o parte favorabilă.
3. Determinarea recrutat solicitantului cel mai potrivit specializărilor / pozițiile / profesiilor disponibile, protejând astfel împotriva costurilor de organizare ulterioare asociate cu reorientarea profesională, dislocare și chiar lucrător de tragere.
4. Interviul trebuie să lase participanții să simtă că au găsit cunoștințe noi, plăcute.
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: