Un interviu de evaluare este un interviu oficial unu-la-unu între un angajat și supraveghetorul său, care discută informațiile conținute într-un formular de evaluare pre-umplut. Conform rezultatelor conversației, se iau decizii importante privind salariile, promovarea și formarea profesională. Potrivit sondajului, majoritatea managerilor nu le place să efectueze astfel de interviuri anuale cu angajații lor. McGregor (1957) 8 în articolul său cu privire la interviurile de evaluare notează: "Liderii se simt inconfortabil să joace rolul lui Dumnezeu". 24.
Rowe (1964) 9 în lucrarea sa mărturisește că: 1.
Managerii sunt reticenți în efectuarea unor astfel de interviuri, încercând în parte să evite completarea formularelor. 2.
Liderii fac totul pentru a evita conversația față în față. 3.
Deseori, angajații răspund în mod necorespunzător rapoartelor privind transferul acestora etc. 25.
Din modul în care un lider înțelege scopul unui astfel de interviu, tactica și comportamentul lui depind de acest interviu. Un astfel de interviu servește în următoarele scopuri: 1.
Evaluați execuția subordonaților în perioada anterioară (de obicei interviul principal se desfășoară la sfârșitul anului, iar cel intermediar se află la mijlocul anului). 2.
Elaborează planuri de îmbunătățire a muncii. 3. Identificați problemele și / sau explorați posibilele perspective ale muncii angajatului. 4.
Îmbunătățiți contactele dintre subordonat și șef. 5.
Oferiți angajatului "feedback" bazat pe rezultatele performanței sale. 6.
"Pregătiți terenul" pentru a schimba salariile. 7.
Identificați potențialele posibilități / oportunități pentru promovarea sau transferul angajaților. 8.
Identificați nevoile de formare și dezvoltare.
Uneori, aceste întrebări duc la dezbateri aprinse pe teme comune în care
capul și concediul subordonat de la discutarea rezultatelor primite.
Scopurile de evaluare 26.
Mayer (1958) 10 a identificat trei abordări principale ale interviurilor de evaluare: 1.
Said / a insistat - folosind această abordare, managerul îi informează pe subordonatul său despre rezultatele evaluării și încearcă să-l convingă să ia tot ce este necesar pentru a-și îmbunătăți activitatea. 2.
El a spus și a ascultat - managerul îi informează pe subordonatul său despre starea lui de lucru și apoi aude opinia subordonatului său cu privire la rezultatele evaluării și la măsurile prescrise. 3.
Rezolvate probleme - capul refuză rolul judecătorului și împreună cu subordonații discută rezultatele și posibilele acțiuni.
Mayer a descris continuitatea comportamentului intervievatorului de la autocratică la democrație. Puteți vedea în Fig. 18.5.
Fig. 18.5. Continuitatea stilurilor interviurilor de evaluare (conform lui Mayer)
și găsește soluții.
Următoarele rezultate ale realizării interviurilor folosind diferite stiluri au fost evidențiate: 1.
Spune - nu o abordare productivă. Mayer (1965) 11 a constatat că în General Electric, lauda are doar un efect redus, în timp ce critica are un efect dramatic negativ.
Dar această abordare permite angajatului să înțeleagă imaginea generală a progresului său. 2.
El spune și convinge - chiar dacă liderul este foarte persistent, angajatul este puțin probabil să accepte versiunea liderului cu privire la ceea ce ar trebui făcut. 3.
Vorbește și ascultă - această abordare permite angajatului să învețe despre progresul său și apoi îl implică în procesul de discuție, care ar trebui făcut. Reacția angajatului este adesea pozitivă. 4.
Discuționează și decide - această abordare este cea mai bună. În acest caz, liderul și subordonații cooperează ca egali. Această abordare este cel mai apropiat lucru de coaching. Capul poate începe acest interviu cu următoarele cuvinte: "Am lucrat un an foarte ocupat. Ce credeți că ați reușit să faceți, ce succese se realizează în cadrul obiectivelor stabilite și ce aspecte ale lucrării pot fi îmbunătățite? "
Importanța activității realizate de Mayer este că acest model poate ajuta managerii să-și determine propriul stil și posibilitatea de a-l îmbunătăți.
Evaluarea performanței angajaților este un mijloc important prin care o organizație poate atinge obiectivele organizaționale. Angajații care știu ce se așteaptă de la ei sunt mai eficienți decât cei care nu au nicio idee despre rolul lor în organizație. Procesul de evaluare este cel mai important pentru cooperarea în comun a managerilor și a subordonaților acestora. Dacă acest proces are loc într-un mediu colaborativ, atunci acest lucru poate contribui la o satisfacție suplimentară din partea muncii și la dobândirea unei experiențe bune. După cum arată practica, stimulentele materiale nu sunt întotdeauna eficiente. Când angajații sunt ajutați să acorde atenție principalelor priorități ale muncii lor, atunci angajații se simt importanți, astfel încât să se poată realiza un adevărat succes.
Drucker, P. F. (1954), Practica managementului, Heinemann. 2.
McGregor, D. (1960), Partea umană a întreprinderii, McGraw-Hill. 3.
McBeath, G.Rands, D.N. (1976), Administrarea salariilor, cărți de afaceri. 4.
Humble, J.W. (1967), Îmbunătățirea rezultatelor afacerii, McGraw-Hill. 5.
Brown, W. (1960), Explorarea în management, Heinemann. 6.
Reddin, W. (1970), Eficacitatea managerială, McGraw-Hill. 7.
Maier, N.R.F. (1958), Interviul de evaluare, Wiley. 11.
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: