Este puțin probabil ca vreunul dintre lideri să aibă în continuare îndoieli că înaltă calitate și rezultatul muncii angajatului nu depinde numai de el însuși, de cunoștințele, abilitățile și eforturile sale. Este evident că rezultatul unui anumit angajat depinde de acest sistem și în care operează (compania noastră ca organizație, interacțiunea dintre diferitele funcții ale companiei, etc.), și în condițiile în care există o funcționare sistematică și adecvată (mediul extern al companiei, tehnologie, economie, etc.).
În același timp, nu putem accepta faptul că o operațiune de succes și eficientă a angajatului depinde în mare măsură de el însuși, pe cunoștințele, aptitudinile și capacitatea de a rezolva probleme profesionale specifice, abilitățile și înclinațiile sale, și (în cele din urmă a spus că cuvântul !) și din motivația lui (sau demotivarea ca o cauză a eșecului). Analizând problemele de motivație și demotivarea, trebuie să ia în considerare câteva mituri și legende asociate cu acestea, este interzisă utilizarea motivația angajaților în organizație.
Mitul # 1: "Motivația poate fi creată sau motivația poate fi gestionată"
Cred că fraza "managementul motivației personalului" este bine cunoscută tuturor. Această frază provine din acest mit!
Motivul problemelor apărute constă în neînțelegerea și neînțelegerea cuvântului "motivație" în sine. Să definim că, vorbind "motivația", vorbim despre persoana respectivă. Să definim că, spunând "motivația", vorbim de caracteristicile interne ale unei persoane, dorința de a face ceva sau de a face ceva pentru a-și satisface nevoile, de exemplu. O discuție mai detaliată a teoriilor motivaționale este punctul central al acestui articol, pot spune doar, pentru referință, care au descris treisprezece diferite în literatura de specialitate, printre care cele mai populare (deși nu merita pe deplin) practicile de management cumparat:
- "Teoria nevoilor" - A.Maslow; D.McClelland; C.Alderfer
- "Teoria în doi factori a" satisfacției "- F. W. Hertzberg
- "Teoria" așteptării "- V.Vroom; L.W.Porter E.E.Lawler
În orice caz, motivația își găsește baza în dorințele, aspirațiile, așteptările și nevoile unei persoane. Pe unele dintre aceste caracteristici, putem avea un anumit impact (de exemplu, impactul asupra motivației), putem oferi, de asemenea, persoana care urmează să fie angajate în ceea ce simte interes, înclinație, capacitatea (de exemplu, de a utiliza sau de a lua în considerare motivația). Cu toate acestea, dacă sub "management" înțelegem asigurarea unui impact adecvat și obținerea unui anumit rezultat, atunci este destul de dificil să vorbim despre gestionarea motivației.
Din acest motiv, răspunzând la întrebări despre motivație, consultanți și antrenori spun, în primul rând, că, ca o chestiune „de interes“, a fost „rezolvată cu succes“ în societățile A și B, crearea de legende care consolidează mitul. Problema este, de asemenea, că societățile A și B, puse în aplicare de fapt, un astfel de sistem, iar primul efect a fost, într-adevăr, dar eficacitatea acestor sisteme pe termen lung, nimeni nu se uita, așa că nimeni nu a acordat o atenție faptului că A și B sunt din nou cer consultanți această întrebare!
Mitul numărul 2: "Cu cât mai mulți bani (sau" stimulente necorporale "), cu atât mai mare este motivația angajaților"
Este de înțeles că acest mit este strâns legat de primul. Adesea, acest mit este chiar mai stabil decât primul. Motivul pentru această stabilitate este faptul că banii, într-un fel sau altul, joaca un rol foarte important în viața fiecărei persoane care lucrează, și fiecare dintre noi vrea să fie plătit în mod corect și bine plătite. Știm cu toții exemple când, din cauza salariilor insuficient de mari, specialiștii potențiali au refuzat să accepte oferta de muncă. Fiecare dintre noi poate da un exemplu atunci când angajații valoroși cu înaltă calificare au părăsit compania, fiind în căutarea unor oferte mai interesante, exclusiv în funcție de mărimea remunerației propuse.
Cu toate acestea, relația dintre bani și motivație este o funcție mult mai complexă decât relația liniară (y = kx + b). Numeroase studii destul de o mulțime de dovezi au fost colectate, de exemplu, că posibilitatea de a face sens pentru ei înșiși și utile pentru activitățile organizației, este mult mai mult entuziasm si dorinta de a lucra decât cea mai mare plată.
Concluzia generală a tuturor studiilor pe această temă astăzi pare neatractivă pentru manageri. În mod clar și de înțeles, relația dintre bani (stimulente necorporale) și motivația nu este dezvăluită! Vorbind despre relația de bani și motivație, doar unul este considerat a fi cunoscut pentru sigur - dacă plătiți puțin, sau să plătească nedrept, ea provoacă foarte repede demotivarea, rezistență și nedorința de a lucra, deoarece o astfel de situație amenință securitatea și face imposibilă menținerea standardul lor obișnuit de viață. Dacă luăm în considerare, ca un exemplu, „teoria cu doi factori de“ satisfacție „că această situație se încadrează în grupul de“ factori de igienă »(F.Herzberg, B.Mausner, B.Snyderman, motivația de a lucra, 1957).
Mitul numărul 3: "Cu cât mai mulți bani (sau" stimulente intangibile "), cei mai buni angajați vor lucra"
Pe măsură ce dezvoltarea numărul mitului 2, acest mit este chiar mai de neconceput, deși mult mai frecvent atunci când vine vorba de locul de muncă, care este ușor de măsurat în caracteristicile cantitative, cum ar fi producția sau vânzarea. Prin "mai bine", de regulă, se înțelege "mai mult": mai multe vânzări sau mai multe produse sau, dacă luăm în considerare industria serviciilor, mai mulți clienți au servit.
Sincer, rămâne doar să fii surprins de vitalitatea acestui mit și de a fi încurcat cu mâinile, fiindcă cel puțin două circumstanțe esențiale care distrug complet fundamentul acestui mit sunt complet de înțeles până în prezent.
În primul rând, "mai mult" aproape nu înseamnă niciodată "mai bine", și uneori înseamnă doar opusul! "Oh, de câte ori lumea a fost spusă ..., dar totul nu este văzut pentru bine ...". O cursă cantitativă duce la o scădere a calității. Da, desigur, angajatul va fi interesat să facă sau să vândă mai mult, dar va alege pentru aceasta cea mai simplă cale, care rareori coincide cu calitatea. Numărul de cazuri în care caracteristicile cantitative (pentru care presupune o taxă suplimentară), realizată ca urmare a creșterii semnificative a costurilor și scăderea eficienței în ansamblu, reduce calitatea produsului și satisfacția clientului (pentru care taxele suplimentare nu ar trebui să)! Dar majoritatea companiilor moderne recunosc în mod deschis că concurența pentru un client este posibilă numai dacă interesele acestor clienți și, prin urmare, standardele de calitate a muncii cu ei, se află în prima linie!
Credința în acest mit conduce și la faptul că caracteristicile cantitative ale operei, în comparație cu cele de calitate, au o preferință clară. Ele sunt în exterior mai obiective și, de fapt, compania dorește să fie obiectivă în raport cu angajații săi! Caracteristicile calitative sunt greu de măsurat, acest lucru necesită lucrul cu personalul dvs. și cantitativ cu ușurință, ele sunt clare și clare. Ce poate fi mai obiectiv decât faptul că sa vândut pentru o sută de mii de dolari, iar al doilea pentru o sută cincizeci. Este posibil să se găsească o justificare mai convingătoare și obiectivă că cineva va primi mai multe bonusuri, iar al doilea mai puțin?
Din punctul meu de vedere, este dificil să găsim ceva mai puțin obiectiv decât acest fapt, deoarece, așa cum am discutat deja la început, rezultatul activității unui anumit angajat nu depinde în mare măsură de el însuși, ci de factorii legați de organizare și de mediul extern. Iar faptul că un angajat a vândut sau a produs mai mult de un an și jumătate mai mult decât celălalt poate să ne spună, de exemplu, că șeful acestor angajați nu acordă o atenție adecvată activității lor, că unul dintre ei lucrează pe obiecții mai complexe teritoriu etc. Dar nu despre ce fel de eforturi au fost depuse de fiecare dintre ele, pentru a obține acest rezultat. Dar este corect să recompensați efortul, dacă reveniți la aceleași teorii motivaționale!
În al doilea rând, există o limită perfect de înțeles a efortului de muncă, o situație industrială sau de piață, care determină foarte clar ce cantitate de produse poate fi produsă sau vândută pe unitatea de timp. Va fi imposibil să vinzi, să produci sau să deservi un număr mai mare de clienți și toată lumea, inclusiv compania și angajatul însuși, înțelege că oricum este "imposibil să câștigi mai mult". În același timp, ambele părți pretind, deși din diferite motive, că nu înțeleg acest lucru!
Acest mit este întărit, de regulă, legenda a modului în care unul dintre personalul, nu neapărat în compania noastră, și-a făcut un efort, și vândute sau serviciile prestate într-o cantitate de neimaginat, pentru a primi o recompensă fantastică pentru tot ceea ce este doar și necesar să fie egal. Cum să nu-mi amintesc despre Alexey Grigorievici Stahanov și mișcarea Stahanov? Dar el, printre altele, sa ocupat de cărbune, nu cu clienți vii. Și despre resursele cheltuite în acest într-adevăr nimeni nu își aduce aminte, ca să nu mai vorbim de cei care au fost implicați și asigură realizarea acestui rezultat, dar a rămas în spatele scenei, pe măsură ce lucrează pentru a măsura caracteristicile cantitative ale imposibilul!
Mitul # 4: "Putem recompensa cu bună-credință contribuția individuală a unui angajat"
În acest mit există, de fapt, două erori întregi. Primul dintre ele este acela că putem identifica în mod obiectiv rezultatul individual al activității angajatului din rezultatul activității companiei. Al doilea este că putem determina în mod obiectiv diferența dintre rezultatul activității unui angajat de la altul.
A doua eroare este o situație mai dificilă, mai ales în cazul în care rezultatul activității sau scopurile și obiectivele pe care le-am stabilit pentru angajat, poate fi ușor de exprimat în termeni cantitativi. Cu toate acestea, pericolele pe care le presupune utilizarea numai caracteristicile cantitative, menționate anterior, și de a folosi ca metodă de măsurare a activității de standarde de înaltă calitate și / sau modele de competență, în mod evident, face ca toate încercările noastre de a diferenția în mod obiectiv între performanța unui membru al personalului cu privire la eficacitatea altor activități insolvabil!
Mitul # 5: "Formarea, organizată pe cheltuiala companiei, este o recompensă pentru angajat, dar specialiști instruiți merg la alte companii!"
Acest mit este deosebit de tenace, deoarece fiecare dintre directorii companiilor este probabil familiarizat cu această situație. "L-am antrenat, am investit în formarea și dezvoltarea profesională ca specialist (sau lider), iar el (sau ea), nerecunoscător, părăsi compania! Da, chiar și pentru concurenți, și chiar duce cu clienții! "
Nu putem decât să admitem că situația arată deseori, dar motivele nu se află numai în angajat, ci și în formare, ci în acțiunile conducătorului societății.
În primul rând, luând în considerare formarea ca recompensă, liderul consideră că formarea sau posibilitatea primirii acesteia ar trebui să provoace motivație (a se vedea mitul nr. 2). Dar, așa cum am văzut deja, compensația nu poate provoca motivație, ci, dimpotrivă, recompensele inadecvate sau inadecvate pot provoca demotivarea. După cum se aplică învățării, această situație poate fi considerată ca fiind "insuficientă sau o predare inadecvată poate provoca demotivarea".
Mai mult decât atât, susținând că învățarea este o recompensă, majoritatea managerilor sunt sincer greșite sau tărăgănare, realizând că instruirea trebuie să abordeze, în primul rând, obiectivele și sarcinile cu care se confruntă societatea și la un anumit angajat, și, prin urmare, angajatul ar trebui, și, uneori, trebuie doar să treacă prin această formare! Se pare că recompensa devine obligatorie!
În al doilea rând, inițiativa privind formarea, dacă este considerată o încurajare, este adesea acordată angajatului însuși. Nu este surprinzător faptul că un angajat poate să-și aleagă un astfel de program de formare, rezultatele pe care nu le va putea folosi la locul de muncă. De exemplu, folosind tehnici de lucru cu noul echipament și stăpânirea abilități de management, specialist, întorcându-se de la școală, forțat să continue să lucreze la ceea ce este, sau continuă să ducă la îndeplinire responsabilitățile sale. Nu e de mirare că, după un timp, merge la locul unde este disponibil echipamentul adecvat sau unde își găsește aplicația pentru noile sale abilități. Vina în acest caz nu este specialistul care a plecat, dar chiar conducătorul care a dat "bine" instruirii inadecvate a companiei! La urma urmei, ca adulți, oameni normali, înțelegem cu toții că o persoană se străduiește să-și realizeze toate posibilitățile.
În loc de concluzii și concluzii: din punctul de vedere al pragmatistului
În plus față de aceste mituri pe tema motivației și demotivare, și există unele altele care, cu toate că nu duc la consecinte devastatoare, dar care au un impact negativ asupra performanței companiei. Identificarea și analiza-le pe toate - problema este forței de muncă intensivă, și tratate cu o astfel de problemă ar trebui, în opinia mea, a unei anumite societăți, având în vedere circumstanțele sale unice și caracteristici!
De asemenea, din punctul de vedere al pragmaticii, trebuie spus că, chiar dacă nu putem crea motivație, atunci putem defini bine, ia în considerare și de a folosi. Crearea de situații care permit angajaților să își exprime interesul și să realizeze motivația lor, precum și evitarea practicile și procedurile care pot provoca demotivarea, o organizație poate rezolva una dintre cele mai presante probleme legate de oameni, problema caracterului complet al potențialului lor.
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: