Esență, concepte de putere
Cu toate acestea, interacțiunea de management nu este epuizată de acest lucru. Capete, organizarea, controlul, care reglementează activitatea artiștii vin în contact cu ei, este în formă și conținut diferit de atât comunicarea interpersonală normală, și din acea caracteristică a unui statut de comunicare profesioniști care desfășoară în comun orice lucrare. Ca parte a acestei interacțiuni persoana care are un statut mai mare, se poate comanda executorul la cererea lui, să-l oblige să comită sau să înceteze anumite acțiuni, setați parametrii de acțiune necesară; de asemenea, poate utiliza stimulente și sancțiuni adecvate nivelului său de competență. Gama de acțiuni ale persoanelor cu statut inferior este, de asemenea, specifică și dată de descrierile postului și de normele culturii corporative. O astfel de interacțiune creează baza pentru implementarea funcțiilor de bază de management. Acesta este un strat mai profund de interacțiune managerială, care unește managementul și producția într-un sistem unic.
Toate interacțiunea administrativă de mai sus nu numai că oferă comunicare internă, dar, de asemenea, au aceleași ca și elementele de comunicare: există întotdeauna o sursă a mesajului, mesajul, canalul de comunicație (feedback direct și), destinatarii săi, care după cum apar în urma modificărilor de interacțiune fie în cunoștințe, fie în atitudini, fie în comportament.
Este clar că interacțiunea de management se realizează în procesul de comunicare, însă această comunicare se desfășoară în condiții speciale - în condițiile existenței unuia dintre partenerii de comunicare a autorității puterii în raport cu altul sau cu alți parteneri. Aceasta înseamnă că are o posibilitate legală de a induce o altă persoană să facă ceva ce altfel nu ar face altfel, cu alte cuvinte, are putere asupra partenerilor în interacțiune. Cercetătorii care se ocupă de problema puterii au identificat următoarele surse:
1. Puterea remunerației. Depinde de dependența B în satisfacerea nevoilor lor pe capabilitățile lui A.
2. Puterea coerciției sau a pedepsei. Ca urmare a amenințării cu pedeapsa, spațiul posibilelor acțiuni ale subiectului, în legătură cu care se exercită puterea, este îngustat într-un anumit mod.
3. Autoritatea de reglementare, care presupune existența unor norme internalizate B, conform cărora A are dreptul de a monitoriza respectarea anumitor reguli de conduită și, dacă este necesar, de a insista asupra acestora.
4. Puterea standardului, bazată pe identificarea lui B cu A și a dorinței B pentru a arăta ca A.
5. Puterea unui cunoscător, în funcție de valoarea atribuită lui A din partea lui B, cunoștințe speciale, intuiție, abilități importante în raport cu comportamentul în cauză.
6. Puterea de informare care presupune că A are informații care pot face B să evalueze consecințele comportamentului său într-o nouă lumină.
Este clar că tipurile de putere enumerate sunt realizate de oameni în diverse sisteme de interrelații. Toate acestea pot fi observate în diverse tipuri de organizații. O persoană, devenind membru, presupune că există premise pentru satisfacerea nevoilor sale specifice.
Cu toate acestea, condiția pentru realizarea acestor condiții prealabile este că el ar trebui să preia organizația în legătură cu anumite obligații ca o ordine juridică și morală, precum și de a recunoaște dreptul de a utiliza anumite sancțiuni în cazul performanței nesatisfăcătoare a părții sale din aceste angajamente. Toate acestea stau la baza existenței în organizarea puterii de reglementare, a utilizării încurajării și coerciției împotriva membrilor săi.
După cum vedem, liderul față de subordonat are diverse premise pentru putere și acest lucru face ca procesul de interacțiune în cadrul relațiilor de rol "leader-performer" asimetric.
Există un alt termen utilizat pentru a descrie procesul și rezultatul interacțiunii dintre persoane sau grupuri. Aceasta este influența. Sub influența cuiva, un anumit subiect are o schimbare în atitudinile, intențiile, percepțiile, evaluările și, în consecință, comportamentul. Este destul de dificil să se facă distincția între noțiunile de "putere și influență". Dacă cineva presupune că autoritatea asupra unei persoane este o ocazie pentru a induce unei alte persoane să facă ceva ce altfel nu ar face altfel, atunci în această înțelegere a termenului nivelul de comportament se va ivi în prim plan. Puterea se bazează pe sistemul existent de nevoi, atitudini, stereotipuri etc. Influența se manifestă prin schimbarea lor. Oamenii exercită în mod constant o influență asupra celuilalt, cineva se întâmplă din cauza unor circumstanțe diferite în acest succes mai mare, cineva mai puțin reușit. Capacitatea de a influența ceilalți nu este direct legată de statutul persoanei influente. Din experiența de zi cu zi știm cât de răspândite tot felul de fraude, bazate pe farmecul personal al criminalului. Ostap Bender este unul dintre cele mai izbitoare exemple literare ale figurilor de acest gen. Liderul în structura interacțiunii manageriale influențează cu siguranță alte persoane și o realizează atât în mod intenționat, cât și direct, prin sugestie sau convingere și, indirect, prin schimbarea situației de interacțiune.
Dintre toate tipurile de putere, numai puterea standardului, bazată pe imitație, este cea mai apropiată de fenomenul de influență. De asemenea, capul poate acționa ca referință, influențând în mod semnificativ, de exemplu, stilul de activitate al subordonaților săi - administratori de nivel inferior de conducere.
Rezumând, putem spune că interacțiunea managementului, fiind unul dintre tipurile de procese comunicative în organizarea și realizarea în comunicare, diferă în asimetria posibilităților subiecților interacțiunii de a folosi diferite tipuri de putere. Liderii care au putere datorită statutului lor oficial au o gamă mai largă de mijloace pentru a-și atinge obiectivele în cadrul interacțiunii. Aceasta distinge interacțiunea de management de la un număr de alte tipuri de comunicare.
Afirmația că interacțiunea managementului pătrunde în toate sferele vieții organizației, la prima vedere, nu necesită concretizare. Cu toate acestea, aceasta este doar la prima vedere. Dacă am observat câțiva lideri, s-ar putea observa că unele dintre ele mai mult timp și sunt mai dispuși să interacționeze cu privire la unele probleme, dar tinde sa evite contactul la un alt orice domeniu, de exemplu, cineva care îi place predstavitelstvovat, pentru alții - este mai degrabă o povară oneroasă. Pentru unii, este important să interacționeze cu superiorii, dar pentru alții - cu propriile lor subordonații, deși într-o gamă diferită de probleme de interacțiune cu subordonații se pare inacceptabilă.
Pentru a ilustra acest punct, să ne amintim o situație în care managerul poate în timpul orelor de program, pentru a discuta cu subordonații la propriile lor probleme interne, de exemplu, să încurajeze, planul de organizații de pescuit servicii subordonate, etc. dar consideră absolut inutilă abordarea problemelor de a crea condiții de muncă sănătoase pentru subordonații săi. Pentru altul, prioritățile pot fi direct opuse.
Firește, structura preferințelor în domeniul interacțiunii unui anumit cap poate suficient de clar pentru a caracteriza, precum și să ofere informații cu privire la posibilitatea dezvoltării în continuare a acesteia ca un profesionist, pentru a determina, dacă este necesar, consiliere de orientare și acțiuni de remediere. În legătură cu aceasta, tipologia sferelor de interacțiune în structura activității de management este destul de actuală.
Folosim lista funcțiilor șefului echipei primare, citată de VF Rubakhin. Zhuravlev AL Shorin V.G. care oferă cea mai detaliată indicație a diferitelor direcții ale activităților lor. Acești cercetători au fost clasificați ca tipici:
1. Coordonează activitățile subordonaților în vederea implementării planului.
2. Asigurarea creșterii productivității muncii pentru oameni și echipamente.
3. Organizarea lucrărilor conjugate și ritmice (furnizarea de lucrători, echipament, semifabricate, materii prime). Prognozarea posibilelor perturbări ale muncii și prevenirea acestora.
4. Controlul, evaluarea și corectarea subordonaților.
5. Menținerea disciplinei de muncă în echipa de producție.
6. Aranjamentul schimbării de lucru. Coordonarea caracteristicilor individuale ale subordonaților cu specificul muncii lor.
7. Scăderea nemulțumirii subordonaților cu forța de muncă și diversele elemente ale situației de producție (condițiile de muncă, salariile etc.). Morale și stimulente materiale.
8. Reglementarea relațiilor interumane ale subordonaților și soluționarea conflictelor dintre ele.
9. Reducerea tensiunii psihologice în relațiile cu subordonații.
10. Apărarea intereselor legitime ale subalternilor lor.
11. Menținerea componenței permanente a subordonaților, gestionarea cifrei de afaceri a lucrătorilor.
12. Dezvoltarea profesională a subordonaților lor.
13. Lucrarea didactică cu subordonații.
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: