Structura subordonării
3.1.1 Distribuția sferelor de guvernare (descentralizare)
Schema de subordonare, ca regulă, este o piramidă, adică constă din mai multe nivele ale ierarhiei (Figura 3.1). La nivelul de vârf - șeful organizației, care subordonează direct pe liderii de nivel inferior. Ulterior, la rândul lor, acestea au subordonare directă lucrătorilor de nivel inferior etc.
Ierarhia subordonării se bazează pe diviziunea muncii. În acest caz, puteți distinge între separarea verticală și cea orizontală.
Diferențierea verticală este legată de împărțirea în nivele de putere (Figura 3.2), construită într-o ordine ierarhică. Puterea este distribuită în funcție de posturi în funcție de nivelul din ierarhie: capul de nivel superior gestionează activitățile nivelurilor inferioare, i. într-un sens formal are mai multă putere și statut [7].
Funcțiile managerilor de diferite niveluri diferă una de cealaltă. Astfel, cele mai importante sarcini ale managerilor de nivel inferior sunt coordonarea activității artiștilor interpreți sau executanți și gestionarea directă a altor resurse, inclusiv echipamente și materiale. Managerii de nivel mediu sunt adesea principalii "interni" manageri în afaceri, deoarece aceștia își petrec de obicei 75% din timpul acordat gestionării operaționale. Acestea se concentrează asupra coordonării activității grupurilor conduse de manageri de nivel inferior. În întreprinderile mari, există adesea mai multe niveluri de manageri de nivel mediu. Managerii de rang înalt sunt responsabili de activitățile firmei în ansamblu. Timpul lor este împărțit între planificarea strategică, gestionarea și controlul activităților principalelor divizii ale companiei, ținând cont de cerințele firmelor diferitelor entități externe, cum ar fi consumatorii [5].
Diferențierea orizontală reflectă împărțirea sferelor de conducere în direcții care necesită cunoștințe și abilități de specialitate (Figura 3.3).
Distribuția orizontală a sferelor de conducere este numită divizionalizare și este asociată cu gruparea angajaților companiei în divizii specializate care desfășoară anumite tipuri de activități.
Există următoarele semne de distribuție orizontală a sferelor de guvernare (tipuri de descentralizare) [5, 7]:
1) funcțional - crearea unităților care îndeplinesc o funcție specifică. Exemple de funcții: marketing, producție, activități financiare, logistică, cercetare științifică. Șefii unităților sunt responsabili pentru îndeplinirea funcției respective (de exemplu, managerul de producție, managerul de vânzări, managerul de marketing etc.);
2) subiectul (produs) - divizarea managementului pentru anumite tipuri de produse produse de companie. Șefii departamentelor sunt responsabili pentru eliberarea unui produs final (de exemplu, șeful managerului pentru producția de produse lactate, principalul director pentru producția de uleiuri și grăsimi). Distribuția pe această bază este, de obicei, utilizată în companii care produc o gamă largă de produse;
3) teritorială (geografică) - crearea unităților pe baza anumitor teritorii (regiuni). Șefii departamentelor sunt responsabili pentru activitățile companiei într-o anumită regiune. Pentru organizațiile mari, diviziunea teritorială este foarte importantă, pentru că Distribuția fizică a activităților creează dificultăți în ceea ce privește coordonarea;
4) proiect - crearea de unități temporare pentru realizarea unui anumit proiect. Managerul de proiect este responsabil pentru toate tipurile de activități care pot fi realizate de specialiști recrutați din diverse unități funcționale.
5) tehnologice - alocarea de unități în conformitate cu etapele ciclului tehnologic. De exemplu, o companie de mobilier poate fi împărțită în astfel de operațiuni tehnologice, cum ar fi tăierea lemnului, tâmplăria, lustruirea, asamblarea;
6) în mărime - alocarea de unități care desfășoară aceleași activități pentru a simplifica gestionarea unui număr mare de persoane. Cel mai adesea, această caracteristică este folosită la nivelul inferior al conducerii pentru a crea brigăzi mici, grupuri care desfășoară aceeași activitate;
7) în timp - gruparea resurselor în unități care operează în anumite perioade de timp. De exemplu, societatea poate distribui activitatea în trei schimburi de opt ore, prima tura (7.00-15.00), al doilea (15.00-23.00) și noaptea (23.00-7.00);
8) pentru consumatori - alocarea de unități axate pe deservirea anumitor grupuri de consumatori.
Într-o organizație specifică, un singur atribut al distribuției sferelor de management poate fi folosit, de exemplu, numai funcțional. Cu toate acestea, distribuția mixtă a sferelor de management este adesea folosită atunci când se utilizează diferite semne de separare la diferite niveluri (și chiar la un nivel) (Figura 3.4 [7]).
Să luăm în considerare două aspecte ale managementului organizațional, legate de departamentalizare - specializare și coordonare.
Specializare - alocarea de unități implicate în activitățile lor speciale. Cu un grad ridicat de specializare, unitățile vizează o gamă foarte restrânsă de sarcini. Specializarea sporește eficacitatea organizației în ansamblu. Principalele avantaje ale specializării [5]:
· Pot fi utilizați lucrători mai puțin calificați, deoarece sarcina complexă este împărțită în activități mai simple și mai mici;
· Viteza de lucru este sporită, eficiența este crescută;
· Experiența necesară este dobândită rapid;
· Se simplifică selecția și instruirea.
Cu toate acestea, specializarea are dezavantajele sale. În primul rând, cu cât specializarea este mai mare, cu atât sunt create mai multe unități, mai mulți manageri și niveluri de management. Structura de management devine greoaie, neadaptativă, reacționând lent la schimbările în condițiile externe și interne. În plus, în același timp, costurile aparatului de comandă sunt în creștere.
În al doilea rând, specializarea îngustă duce la faptul că munca angajaților organizației devine monotonă, modelată. Studiile au arătat că majoritatea oamenilor nu-i plac munca de rutină sau lucrează într-un cadru restrâns. Absența, cifra de afaceri a personalului este adesea o reacție a muncitorilor la monotonia muncii [7].
Departalizarea, care conduce la specializare, implică coordonarea activităților angajaților și a unităților legate de același domeniu de guvernare. Coordonarea inevitabil însoțește specializarea. asigură coerența activităților unităților specializate și contribuie la atingerea unui obiectiv comun. În centrul departamentului în înțelegerea sa clasică este principiul unității de echipă: "Fiecare angajat al unei organizații ar trebui să aibă doar un singur superior imediat", adică Activitățile angajaților aparținând aceleiași unități ar trebui să fie coordonate de la un centru.
Cu toate acestea, acest principiu a fost criticat în ultima vreme, fiind prea dificil pentru sistemele complexe de management moderne. Managerii moderni au nevoie de abordări mai flexibile. Organizațiile au început să aplice scheme de subordonare multilineară, în care se folosește mai multe subordonări (Figura 3.5).
De cele mai multe ori, aceasta este o schemă de matrice în care gestionarea unităților se realizează simultan prin două canale: de exemplu, în funcție de caracteristicile funcționale și de proiect. O astfel de schemă este de obicei prezentată sub forma unei matrice în care un canal de control se extinde prin coloane, o altă linie urmează liniile. Mai jos, în subcapitolul 4.4, va fi luată în considerare structura organizatorică a matricei.
3.1.2 Domeniul de control
La formarea unei structuri de subordonare, este necesar să se ia în considerare faptul că managerul nu poate gestiona în mod eficient prea mulți subordonați. Pentru a indica numărul de angajați care sunt direct subordonați unui manager, există un termen special - domeniul de control (alte denumiri: acoperire de control, interval de control, interval de gestionare, scală de management).
Domeniul de control este deseori caracterizat ca fiind "îngust" (un număr mic de subordonați) sau "larg" (un număr mare de subordonați). Alegerea unui domeniu optim de control este un punct foarte important. Pentru a determina numărul optim de angajați direct subordonați unui manager, puteți folosi formula Greycunas. Această formulă arată modul în care numărul de angajați care lucrează sub conducerea directă a unui manager afectează numărul relațiilor potențiale dintre acestea [5, 7]:
unde n este numărul de angajați direct subordonați unui manager;
R - numărul relațiilor potențiale dintre angajați.
Formula arată că, dacă numărul de subordonați crește aritmetic, atunci numărul de relații potențiale crește exponențial. De exemplu, dacă numărul de subordonați este 5, numărul de interconexiuni între ele este 100. Atunci când numărul de sclavi a crescut la 10, numărul de interconexiuni devine 5210. Se crede că managerul este capabil să controleze până la 100 de conexiuni, care corespunde prezenței 5 subordonați.
Există un număr de factori care influențează alegerea domeniului de control. Acești factori pot fi combinați în următoarele grupuri [5].
1. Factori de activitate: complexitatea muncii, uniformitatea, gradul de standardizare, frecvența apariției problemelor și situațiile neprevăzute. În cazul în care munca subordonaților este creativ, complex și eterogen, în cazul în care activitatea este ceva imprevizibil și depinde de condițiile predominante, intervalul de control ar trebui să fie îngust (3-4). Dacă îndatoririle subordonaților sunt uniforme și standardizate, munca este rutină, atunci gama de control poate fi destul de largă (mai mult de 10 persoane).
2. Factorii asociati cu managerul: abilități (competențe) manager, volumul sarcinilor și responsabilităților sale pentru îndeplinirea unei entități. Cu cât abilitatea managerului este mai mare, cu atât mai mulți subordonați pe care îi poate gestiona. Cu cât responsabilitățile încredințate administratorului, este mai mare gradul de responsabilitate, cu atât mai mult timp, el trebuie să-și petreacă pe de luare a deciziilor, pregătirea planurilor, coordonarea personalului și un altul, și cu atât mai puțin ar trebui să fie numărul de angajați.
3. Factorii asociați cu subordonații: nivelul de educație, competența subordonaților, independența și responsabilitatea acestora, proximitatea geografică a subordonaților, compatibilitatea lor psihologică. Gama de control poate fi largă dacă subordonații au un înalt nivel de educație și competență, pot lua propriile decizii. Gama de control este redusă dacă subordonații sunt împrăștiați teritorial și, de asemenea, se află în conflict între ei.
Scopul controlului determină în mare măsură numărul de niveluri de ierarhie din organizație, deoarece reducerea sau creșterea domeniului de control se datorează de obicei divizării sau fuziunii corespunzătoare a unităților. Astfel, reducerea domeniului de control poate fi efectuată prin creșterea numărului de manageri și prin introducerea unui alt nivel de ierarhie (Figura 3.6).
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: