Cultura corporatistă apare în orice grup structurat de oameni. Și devine mai puternic cu cât această structură există mai mult.
De obicei, cultura corporativă apare spontan, "de jos", și este transmisă "de la gură la gură", cu ajutorul unui exemplu personal și a instrucțiunilor orale ale vechiilor. Cea mai mare contribuție este dată de cele mai carismatice personalități. Este obișnuita și regulile de comportament care încep, deși în mod inconștient, să copieze alți angajați.
Firește, dacă conducătorul organizației este un lider puternic carismatic, influența principală asupra formării unei culturi corporative va fi el. Și cultura corporativă va începe să lucreze pentru creatorul ei.
Unii manageri își văd cultura corporativă ca un instrument strategic puternic care permite tuturor unităților și persoanelor să se concentreze asupra obiectivelor comune, să mobilizeze inițiativa angajaților, să asigure loialitatea și să faciliteze comunicarea.
Valorile culturale specifice ale organizației se pot referi la următoarele aspecte:
scopul organizației și al "persoanei" (cea mai înaltă calitate, leadership în industrie, spiritul inovării);
vechime și putere (autoritate inerentă postului sau persoanei, respectarea vechimii și a autorității);
importanța diferitelor funcții și funcții de conducere (autoritatea departamentului de personal, importanța posturilor diferitelor vicepreședinți, rolurile diferitelor departamente);
tratarea persoanelor (îngrijirea persoanelor și a nevoilor lor, respectarea drepturilor individuale, formarea și oportunitățile de formare continuă, corectitudinea plății, motivația oamenilor);
rolul femeilor în guvernare și în alte funcții;
criteriile de selecție pentru posturile de conducere și de supraveghere;
organizarea muncii și a disciplinei;
procese decizionale (care ia deciziile, cu care se organizează consultări);
diseminarea și schimbul de informații (personalul este informat bine sau prost);
natura contactelor (preferând contactele personale sau scrise, posibilitatea contactelor cu conducerea de vârf);
natura socializării (care comunică cu cineva în timpul și după muncă, condiții speciale, cum ar fi o sală de mese separată etc.);
modalități de soluționare a conflictelor (dorința de a evita conflictul sau compromisul, participarea conducerii superioare);
evaluarea performanței (secret sau deschis, de către cine, cum sunt folosite rezultatele);
Identificarea cu organizația (loialitate și integritate, spiritul unității, plăcerea de a lucra în organizație);
Tipuri de culturi corporative
"Cultura puterii" - în această cultură a organizației un rol deosebit îl are liderul, calitățile și abilitățile sale personale. Ca sursă de putere, un loc proeminent aparține resurselor la dispoziția acestui sau acelui lider. Organizațiile cu astfel de culturi, de regulă, au o structură ierarhică rigidă. Recrutarea și avansarea treptelor ierarhice sunt deseori efectuate în conformitate cu criteriile de devoțiune personală. Un exemplu de culturi de putere poate fi adesea găsit în organizațiile de afaceri mici, în societățile care se ocupă cu proprietatea, comerțul, finanțele. Această structură este cel mai bine reprezentată ca o rețea web. Depinde de sursa centrală de putere, puterea vine din centru și se răspândește sub forma unor valuri centrale. Controlul se efectuează la nivel central prin intermediul persoanelor selectate în acest scop, luând în considerare anumite reguli și tehnici și o mică parte din birocrație. Problemele sunt rezolvate, în cea mai mare parte, pe baza unui echilibru al influențelor și nu pe o bază procedurală sau parțial logică. Organizațiile cu acest tip de cultură pot răspunde rapid la evenimente, dar sunt extrem de dependente de luarea deciziilor de către oamenii din centru. Ei se vor strădui să atragă oameni cu o înclinație spre politici orientate spre putere, iubitori de risc și cei care nu apreciază foarte mult securitatea. Puterea resurselor este baza puterii în această cultură, cu unele elemente de putere personală în centru. Dimensiunea este o problemă pentru culturile de putere: este dificil să se combine prea multe activități, menținând controlul. Astfel de organizații reușesc să creeze organizații cu un grad mai mare de independență, menținând în același timp controlul asupra finanțelor.
Pentru a se înțelege bine cu cultura puterii, angajatul trebuie să fie orientat spre putere, să fie interesat de politică și să nu-și fie frică să-și asume riscuri în situații nesigure. El trebuie să fie încrezător în el însuși și nu în ceilalți membri ai echipei, orientați spre rezultat, să fie "suficient de groși" încât să reziste concurenței dure.
"Cultura rolului" - caracterizată printr-o distribuție funcțională strictă a rolurilor și specializarea site-urilor. Acest tip de organizație funcționează pe baza unui sistem de reguli, proceduri și standarde de performanță, respectarea cărora trebuie să-i garanteze eficacitatea. Principala sursă de putere nu este calitățile personale, ci poziția deținută în structura ierarhică. O astfel de organizație poate funcționa cu succes într-un mediu stabil. Împărtășirea culturii rolului este o organizație clasică, strict planificată (mai bine cunoscută sub numele de birocrație), care poate fi reprezentată sub forma unui templu. Acest tip de organizație se caracterizează prin domenii strict funcționale și specializate, cum ar fi departamentul financiar și departamentul de vânzări (coloanele sale), care sunt coordonate de o legătură strânsă între managementul de vârf. Gradul de formalizare și standardizare este mare; activitățile zonelor funcționale și interacțiunea lor sunt reglementate de anumite reguli și proceduri care determină divizarea muncii și a puterii, modul de comunicare și rezolvare a conflictelor dintre zonele funcționale. În cultura rolului, principala sursă de forță este forța poziției. Persoanele fizice sunt selectate pentru a îndeplini rolul, puterea persoanei este tratată cu dezaprobare, iar puterea specialistului este evaluată numai în locul potrivit. Influența este reglementată de reguli și proceduri. Eficacitatea acestei culturi depinde de distribuția rațională a muncii și a responsabilității, și nu de indivizi. Acest tip de organizație este probabil să funcționeze cu succes într-un mediu stabil, cu o piață stabilă, previzibilă și controlată și unde "viața" produsului este lungă. Și invers, cultura rolului se adaptează prost la schimbări, nu "realizează" nevoia de schimbare și le reacționează lent. Organizarea rolului se găsește acolo unde stabilitatea producției este mai importantă decât flexibilitatea sau în care competența tehnică și profunzimea specializării sunt mai importante decât introducerea de noi produse sau costul întreținerii.
Pentru un angajat separat, cultura rolului oferă protecție și posibilitatea de a deveni un specialist competent; performanța în anumite limite este încurajată de scara corespunzătoare de plată și, eventual, de promovarea în zona funcțională. Dar această cultură este distructivă pentru oamenii ambițioși, orientați spre putere și căutând să-și gestioneze munca, pentru cei care sunt mai interesați de rezultat decât cu metodele. Aceste persoane vor fi satisfăcute numai dacă se află în grupul de manageri de rang înalt. Aparent, cultura rolul managerilor care iubesc securitatea și previzibilitatea care doresc să atinge scopul realizării rolului, mai degrabă decât a face o contribuție personală semnificativă potrivit, cât și pentru cei care sunt interesați posibilitatea de a aplica cu pricepere metodologia adoptată, mai degrabă decât rezultatul final.
"Cultura problemei" - acest tip de cultură este orientat, în primul rând, spre rezolvarea problemelor, pentru implementarea proiectelor. Eficiența organizațiilor cu o astfel de cultură este în mare măsură determinată de înaltul profesionalism al angajaților și de efectul grupului de cooperare. Puterile puternice ale unor astfel de organizații sunt cele care în prezent sunt experți în domeniul de activitate principal și care au o cantitate maximă de informații. Această cultură este eficientă în cazurile în care cerințele situaționale ale pieței sunt determinante în activitățile organizației. Această cultură este orientată spre proiect sau de munca, structura sa este cel mai bine reprezentată sub forma unei grile, unele fire sunt mai groase și mai puternice decât celălalt, iar puterea și influența sunt amplasate la intersecțiile ale rețelei, în noduri. O organizație cu o "structură de matrice" este un exemplu de cultură a problemei. Accentul acestei culturi este pe finalizarea rapidă a muncii. O organizație cu o astfel de cultură încearcă să conecteze resursele și personalul adecvat la un nivel adecvat și să le ofere posibilitatea de a-și finaliza bine activitatea. Cultura sarcinii depinde de capacitatea colectivului de a spori eficiența muncii și de a combina obiectivele personale ale angajatului cu obiectivele organizației. Aceasta este cultura echipei, unde rezultatul echipei este mai important decât obiectivele individuale, pozițiile și diferențele de stil. Influența se bazează mai mult pe puterea expertului, specialistului, și nu pe puterea sau poziția individului. Influența este mai largă decât în alte tipuri de culturi corporative.
Cultura problemei se adaptează bine. Grupurile, echipele de proiectare sau comisiile speciale sunt create pentru scopuri specifice și pot fi reformate, dizolvate sau abandonate. Organizația poate răspunde rapid, deoarece fiecare grup conține în mod ideal toate elementele necesare pentru a lua decizii. Indivizii au descoperit că această cultură se caracterizează printr-un grad ridicat de autonomie, evaluarea rezultatelor plămânilor și a relațiilor de lucru din cadrul grupului, și respect reciproc, bazat pe capacitatea, mai degrabă decât de vârstă sau poziție. Prin urmare, cultura problematică este adecvată atunci când durata de viață a produsului este de scurtă durată și unde rata de reacție este importantă. Aceste avantaje se opun dificultăților de gestionare a unei mari organizații mobile, dificultățile asociate cu crearea unei structuri raționale, dificultatea de a obține profesionalism. Managementul în aceste organizații este dificil. Controlul principal rămâne pentru managementul de vârf, care distribuie proiecte, persoane și resurse și păstrează un control zilnic nesemnificativ asupra muncii, fără a încălca normele culturii. Acest lucru funcționează bine în condiții favorabile și când resursele sunt disponibile tuturor celor care au nevoie de ele. Cu toate acestea, în cazul în care acestea sunt mai puțin disponibile, conducerea superioară începe să simtă nevoia de a monitoriza performanța și rezultatele, iar liderii echipelor pot începe să concureze pentru aceste resurse utilizând influența politică. Moralul grupului este în scădere, munca este mai puțin satisfăcătoare, iar angajații încep să acționeze în interes propriu. Acest lucru face necesară stabilirea anumitor reguli și proceduri pentru muncă. Managerul este forțat să folosească lucrarea. Astfel, cultura sarcinii are tendința de a se transforma într-o cultură a rolului sau într-o cultură a puterii, atunci când resursele sunt limitate sau întreprinderea funcționează prost.
Cei mai mulți manageri, desigur, în nivelul de mijloc sau mai mic, ar prefera să lucreze într-o organizație cu o problemă de cultură, atunci când accentul este pus pe oportunitățile profesionale de grup (expert), să plătească pentru performanță și integrarea obiectivelor personale și de grup. Acest lucru este în acord cu tendințele moderne pentru schimbare și adaptare, libertatea individuală și diferența scăzută de statut, însă această cultură nu se va potrivi tuturor situațiilor. Managerul într-o astfel de cultură ar trebui să fie flexibil și încrezător atunci când se ocupă de muncă instabilă și, eventual, de scurtă durată. El sau ea trebuie să fie dispuși să fie judecată pe baza rezultatelor și ar trebui să se simtă la înălțime, care să coordoneze activitatea colegilor, din care fiecare poate fi mai competent decât administratorul, în unele aspecte ale problemei. Toți cei din grup se pot aștepta la control asupra activităților lor. Se sugerează că majoritatea managerilor de mijloc preferă acest tip de cultură.
"Cultura personalității" - o organizație cu acest tip de cultură îi unește pe oameni să nu rezolve unele probleme, ci să le permită să își atingă propriile scopuri. Puterea se bazează pe apropierea de resurse, profesionalism și abilitatea de a negocia. Puterea și controlul sunt coordonate. Acest tip de cultură este neobișnuit. Nu se găsește pretutindeni, totuși, mulți indivizi aderă la unele dintre principiile sale. În această cultură, persoana este în centru; dacă există o anumită structură și organizare, ea există doar pentru a servi și a ajuta indivizii din această organizație, pentru a facilita îndeplinirea propriilor lor interese fără nici un scop. Această cultură este cel mai bine reprezentată ca un roi de albine sau "galaxie stea". Evident, puține organizații pot exista cu acest tip de cultură, deoarece organizațiile tind să aibă anumite obiective corporative care se ridică deasupra obiectivelor personale ale participanților la organizație. Mai mult decât atât, acest control al culturii sau chiar o ierarhie a administrației este imposibilă, cu excepția consimțământului reciproc. Organizația se supune persoanei și este obligată de existența acestei persoane. O persoană poate părăsi această organizație, însă organizația are rareori puterea de a "evacua" o persoană. Influența este distribuită în mod egal, iar baza puterii, dacă este necesar, este, de obicei, puterea unui specialist: o persoană face ceea ce știe să facă, așa că este ascultat.
Avocații, unirea arhitecților și a firmelor mici de consultanță sunt deseori orientate spre "personalitate". Cooperativa poate aspira la o cultură a persoanei în forma de organizare, dar cu dezvoltarea acesteia, în cel mai bun, vine la cultura problemei, dar mult mai mult la cultura rolului sau cultura puterii. Deși organizația cu o cultură de personalitate sunt rare, vă puteți întâlni de multe ori persoane fizice, pentru a da prioritate intereselor personale și potrivite pentru acest tip de cultură, dar într-o organizație mai tipic (consultanți în spitale, arhitecți, consiliu). Ei nu sunt foarte devotați organizației lor și o văd ca pe locul afacerilor lor, cu un beneficiu pentru angajator. Aceste persoane nu sunt ușor de administrat. Fiind un expert, este ușor pentru ei să găsească un alt loc de muncă; Puterea situației, care nu este susținută de puterea resurselor, nu funcționează. Acești indivizi nu recunosc puterea experților și nu respectă forța coerciției. Rămâne doar puterea personalității, dar este greu de influențat deloc acest popor. În plus, acestea nu sunt de obicei afectate de normele de grup și relații cu colegii, ceea ce ar putea tempera ambițiile lor personale.
Poate că niciun manager nu ar fi fericit să lucreze într-o organizație cu o cultură a personalității. Aceste „persoană“, aparent, ar fi practic incontrolabil, dar chiar și cultura poporului individuale au nevoie pentru a atinge obiectivele și personalitate, care controlează accesul la aceste fonduri pot avea o anumită presiune și insistă asupra jucătorilor pentru utilizarea acestor resurse.
Dar este necesar să se sublinieze încă o dată că două sau mai multe dintre aceste culturi pot exista în aceeași organizație, împreună cu subculturi, complică viața organizației, este o sursă de anxietate, bucurii, dezamăgiri și oportunități pentru cei care lucrează acolo.
Un sondaj efectuat de angajații diferitelor bănci comerciale, firme de comerț și de consultanță a arătat că managementul de vârf al acestor organizații vede în spiritul corporativ sursa bunăstării companiei.
Printre altele, organizațiile pot identifica culturile și subculturile dominante.
Cultura dominantă exprimă valorile centrale (centrale) care sunt acceptate de majoritatea membrilor organizației. Aceasta este o abordare macroeconomică a culturii, care exprimă caracteristica distinctivă a organizației.
Subculturile sunt dezvoltate în organizații mari și reflectă problemele comune, situațiile cu care se confruntă lucrătorii sau experiența în rezolvarea acestora. Ele se dezvoltă geografic sau în unități separate, vertical sau orizontal. Atunci când un departament de producție al unui conglomerat are o cultură unică care diferă de alte ramuri ale organizației, atunci există o subcultură verticală. Atunci când un departament specific de specialiști funcționali (cum ar fi contabilitatea sau tranzacționarea) are un set de concepte general acceptate, se formează o subcultură orizontală. Orice grup dintr-o organizație poate crea o subcultură, însă, în cea mai mare parte, subculturile sunt definite de o schemă structurală separată (departamentală) sau o diviziune geografică. Acesta va include valorile de bază ale culturii dominante plus valorile suplimentare inerente numai membrilor acestui departament.
Fig.1 Diviziunea QC în subculturi
Evident, subculturale diferite se vor influența reciproc și cultura corporativă generală în general,
Fig.2 Influența subculturilor asupra QC-urilor întreprinderii
Cultura slabă și slabă. Este necesar să se facă distincția între cultura puternică și cea slabă. Cultura puternică se caracterizează prin valorile principale ale organizației, care sunt menținute intens, clar definite și larg răspândite. Cu cât sunt mai mulți membri ai unei organizații care împărtășesc aceste valori de bază, recunosc gradul importanței lor și le sunt încredințate, cu atât cultura este mai puternică. Organizațiile tinere sau organizațiile caracterizate de rotația constantă a opiniilor (conceptelor) în rândul membrilor lor au o cultură slabă. Membrii acestor organizații nu au suficientă experiență comună pentru a formula valori general acceptate. Cu toate acestea, nu toate organizațiile mature cu o structură stabilă de personal sunt caracterizate de o cultură puternică: principalele valori ale organizației trebuie menținute în mod constant.
Articole similare
-
Cultura corporativa ", tipurile, tipurile, structura culturii corporatiste
-
Conceptul de cultură, structura și funcțiile sale, sociologia, elevul
Trimiteți-le prietenilor: