Dmitri Ponomarev, directorul direcției de afaceri "Planificare strategică și dezvoltare organizațională",
Am învățat puțin câte puțin
Poate că întrebarea cea mai frecvent întrebat: „Ar trebui să încep implementarea lean“ Răspunsul, care oferă adesea consultanți: „Desigur, 5S“ Și am spus, „Nu, nu începe cu 5S“.
- Și de ce companiile au nevoie de LIN?
- Care este scopul 5S ca unul dintre instrumentele LIN?
- Și această sarcină ar trebui rezolvată la începutul campaniei dvs. LIN?
Atunci când vorbesc despre LIN, de obicei, conversația merge pe unul dintre cele trei niveluri de conținut.
În primul rând. vorbim despre "producția slabă" ca un set de instrumente care pot reduce costurile. În același timp, se presupune că ceva "greșit" la locul de muncă este aranjat undeva și este necesar să se schimbe metodele de lucru ale "acestor lucrători productivi înapoiați". Introduceți un "kanban" sau chiar să fie un "heidzunku" de un fel. În același timp, introducerea tuturor acestor "kanbani" este la fel ca și cumpărarea de echipamente noi sau implementarea unui sistem de calculator MRP este doar mai ieftin. În sensul - de asemenea, o baghetă magică, rezolvând ea însăși toate problemele și chiar japonezii. Managementul de vârf îi instruiește pe managerii de producție să introducă acest miracol de peste hotare, după dispariția unui interes de trimestru ("nu funcționează"), deoarece costurile nu au coborât, iar topurile sunt purtate de o nouă jucărie, de exemplu, prin introducerea a șase sigma ...
Nivelul al doilea este LIN înțelegerea că această abordare vizează eliminarea pierderilor. În lupta împotriva pierderii tuturor diviziilor companiei trebuie să fie implicate. Producție nedumerit, de asemenea, unele „Kanban“, dar restul nu rămân pe margine. Liderii cu pasiune poate chiar si personal pentru a trage cartografierea fluxului de valoare (VSM). O întreprindere generală devine 5S. După ce sistemul 5S este bun, deoarece acesta poate fi cu succes practicat nu numai unități de producție, dar, de asemenea, de stocare, și chiar de birou. Cu companie suficient de gestionare persistența și se pot schimba într-adevăr aspectul - curățenia strălucire și decora vizualizările (marcaje, semne și inscripții, standuri în magazine, coduri de culoare și linii diagonale pe spatele dosarele din departamentul de contabilitate).
Cu o perseverență foarte puternică a conducerii (condusă de audituri regulate și deprimate pentru o "cultură de producție scăzută"), astfel de aranjamente pot deveni chiar familiare. Și nu voi spune niciodată că o astfel de stare de muncă este rău și timpul este irosit. Tocmai am pierdut acolo? Și cu costurile? Și unde sunt schimbările cardinale ale indicatorilor pe care le-au promis predicatorii LIN? Nu încă. Suntem doar la începutul drumului. 5S este baza, doar baza pentru transformare. Dar timpul trece, baza devine dincolo de bogățiile birocratice (sub forma documentelor ISO ale sistemului de management al calității) și se dezvăluie în mod clar că nu se întâmplă nimic în continuare. Da, și nu este clar, dar ce ar trebui să se întâmple.
(Da, „Kanban“ în producție deja în vigoare. Da, afară la locul de pilot. Ei bine, acum nu folosesc, ne-am luat din cauza crizei, cererea a scăzut, așa că am amânat temporar. Dar apoi asigurați-vă că să-și reînnoiască. Și intenționăm să introducem LIN, distribuția lor în alte ateliere este planificată, dar în trimestrul IV, se pare ...)
Și totuși există un al treilea nivel de înțelegere a LIN. Apoi, abordarea LIN constă doar în acceptarea faptului simplu că există multe probleme în compania noastră care trebuie abordate. Și numai oamenii pot rezolva aceste probleme. Toți oamenii care lucrează în companie - și cei din vârf, directorii de mijloc, maeștrii și lucrătorii simpli. Și pentru ca ei să înceapă să rezolve aceste probleme, au nevoie de a) dorința lor și b) capacitatea de ao face. Și, în orice caz, rezolvarea problemelor este legată de schimbarea comportamentului oamenilor. Din nou - toți oamenii. Dacă comportamentul zilnic al nimănui nu sa schimbat, nimic nu sa schimbat la întreprindere. Doar idioții se așteaptă ca alte rezultate să repete aceleași acțiuni. (Acest gând este atribuit lui Einstein.) Pentru a schimba rezultatele, trebuie să schimbi acțiunile cuiva.
Și aici vine întrebarea a cărui comportament schimbă 5S și în ce direcție. Mi se pare că influența lui 5S este "piramidală" - cu cât este mai aproape de fund, cu atât efectul este mai puternic. Acest angajat de lucru sau de birou trebuie să își schimbe radical comportamentul asociat cu starea locului de muncă. Cine va veni cu auditul în biroul directorului executiv? Da, și nu scopul este să-și schimbe obiceiurile în munca sa personală (deși acesta este un lucru important și important).
5S, desigur, formează o astfel de calitate ca abilitatea de a standardiza operațiunile simple (cel puțin ar trebui să se formeze în faza superioară), dar într-o măsură mult mai mare formează o disciplină, abilitatea de a urma reguli simple. În plus, nu știu despre utilizarea lui 5S fără coerciția minimă necesară.
Efectele pozitive importante ale 5S sunt pe termen lung și mediate. Dacă practicați acest lucru pentru o lungă perioadă de timp, atunci personalul învață să-și standardizeze munca. Problemele reale devin vizibile din subteranul tulburării, devine posibil să le rezolvăm. Doar o oportunitate. Și foarte curând.
Și aici principala întrebare este: într-adevăr nu avem disciplina de a implementa LIN? Avem nevoie de mai multă coerciție? Știm deja cum să rezolvăm problemele?
Poate că încă ne lipsește de conducere, initiativa, dorinta de a schimba, capacitatea de a conduce, capacitatea de a rezolva problemele de bază (PDCA), pe termen lung angajamentul de a relației oamenilor ca oameni, abilitatea de a vedea procesele și de a gestiona munca in echipa, capacitatea de a implementa proiecte obiceiurile de a pune la îndoială metodele stabilite, dar ce altceva ne lipsește! Iar eu nu voi spune niciodată că disciplina este o proprietate rea, inutilă sau că este deja în exces. Dar întrebarea inițial a fost așa - unde să începem LIN.
Ce se va întâmpla cu o anumită întreprindere pe termen lung, dacă la începutul căii își pierde interesul? Nu vedeți progres? Pentru a bloca?
După ceva timp după începerea utilizării utilizatorilor de 5S începe să spună: "Acum știu ce LIN este. Această muncă suplimentară fără plată suplimentară! "Am vrut asta?
Cred că este necesar să se înceapă schimbări pe principiile LIN nu de la disciplină și nu de la lucrători. Aceste schimbări trebuie să înceapă cu managementul de vârf.
Un 5S ușor să delege. Desigur, conducerea este afectat 5S-proiect (lideri buni petrec mult timp personal pe auditurile 5S și subordonații instruiți că ei nu au fost încă să fie făcut), dar conducerea nu este implicat în acest proiect: că eu personal trebuie să se schimbe în acțiunile lor, în observațiile lor, în lor competențe. Este mult mai dificil decât să spună: „Da, autorizez să o faci.“ Dar LIN necesită schimbări la toate nivelurile. 5S nu rezolvă probleme manageriale, nu se schimba comportamentul de top management.
Deci, unde incepeti LIN? Răspunsul meu este de a începe prin identificarea problemelor, apoi selectați instrumentele pentru a le rezolva. Nu începeți cu alegerea instrumentelor!
LIN nu este un instrument. LIN nu este o secvență de utilizare a instrumentelor. LIN este o înțelegere a problemelor care trebuie abordate; aceasta este o reprezentare clară a unei anumite stări dorite a companiei; este o alegere deliberată a unui anumit tip de comportament al angajaților care trebuie să fie educat. Asta este ceea ce este LIN. Instrumentele rezolvă problemele. Instrumentele nu sunt LIN.
subtotaluri
Pentru a fi înțeles corect voi spune direct - sunt un mare fan al sistemului 5S. Consider că este necesar și util pentru majoritatea companiilor naționale. Cu 5S, puteți începe LIN. Faceți-o cu un scop clar, pentru a rezolva anumite probleme. 5S este un instrument. Ajută la rezolvarea problemelor. Utilizați-l în mod semnificativ.
Deci, unde să începeți LIN
Deci, am aflat că 5S nu este bun pentru rolul locomotivei transformării LIN. Dacă acceptăm argumentul prezentat acolo, atunci se ridică întrebarea legitimă: ce poate deveni o astfel de locomotivă?
În opinia mea umilă, cea mai fundamentală sarcină de bază a transformării marea majoritate a companiilor este trecerea de la "cultura stingerii incendiilor" la "cultura de rezolvare a problemelor". (Pentru a fi cât mai precis posibil, voi explica că sub soluționarea problemelor înțeleg constatarea cauzelor lor radicale și eliminarea lor o dată pentru totdeauna.)
Soluționarea sistematică a problemelor este îmbunătățirea continuă. Iar cea mai bună abordare cunoscută pentru îmbunătățirea continuă este LIN.
Să comparăm cu atenție cele două culturi menționate mai sus:
Cultura incendiilor de stingere
Abordarea procesului este utilizată, există o înțelegere a motivelor generale și speciale ale variațiilor
Astfel, avem nevoie de acțiuni care "vor pregăti" comportamentul caracteristic culturii de rezolvare a problemelor. De asemenea, trebuie să creăm anumite sisteme care să sprijine și să dirijeze acțiunile necesare. În consecință, programul de transformare a societății în sine ar trebui să vizeze tocmai acest lucru. Cine ar trebui să fie în centrul acestui program? Desigur, topurile, deoarece este "munca de conducere - pentru a face schimbările necesare" (E. Deming). Până când oamenii din managementul superior și managementul de mijloc se vor schimba, nimeni nu va schimba sistemele companiei și comportamentul tuturor celorlalți angajați.
Stimularea înțelegerii și a comportamentului necesar al managerilor trebuie să ia în considerare următoarele aspecte:
- management de proiect (birou de proiect, introducerea practicii unei abordări structurate a proiectului în vederea implementării schimbărilor);
- planificare strategică (bazată pe hoshin kanri);
- muncă standardizată (standarde de întâlniri și planoare, gestionarea timpului corporativ și individual, elemente standardizate ale proceselor de management - planificare, același hosin, dezvoltarea personalului și multe altele);
- proiecte separate precum blitz-ul kaizen;
- control vizual.
Nu este suficient să aprobe regulamentul privind managementul de proiect, trebuie să fii personal curatorul, clientul, managerul de proiect. Numai topurile pot determina exact ce ar trebui să fie o prioritate strategică reală. Este obiceiurile pe care trebuie să le schimbați, încercând să respectați regulile, fără a obliga pe alții să aștepte, să viziteze regulat gemba și să caute pierderi cu ochii voștri. Acest lucru trebuie să inspire echipa să găsească o soluție care în cele din urmă elimină o anumită problemă, să-și aloce timpul pentru o muncă importantă într-o serie de detalii urgente ...
Desigur, pentru a explica conținutul lucrărilor pe fiecare dintre articolele propuse, este nevoie de mai mult timp și mai mult spațiu decât această notă poate oferi. La urma urmei, sarcina sa este diferită - pentru a arăta direcția de mișcare. Detaliate "hărți ale zonei" și sfaturi "turiști experimentați" - în persoană.
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: