Printre grupurile stabile de oameni uniți pe baza unor activități desfășurate în comun, colectivul muncii joacă cel mai important rol.
Colectivul de muncă se caracterizează prin următoarele trăsături: interese comune ale tuturor membrilor săi; un singur scop util din punct de vedere social și semnificativ din punct de vedere personal; activități comune pentru atingerea acestui obiectiv; structura organizatorică definită; prezența relațiilor de conducere și subordonare; formale și informale.
În formarea și dezvoltarea sa, colectivul de lucru trece prin trei etape principale.
În cea de-a doua etapă se formează micro-grupuri (se creează relații informale). Sunt identificați angajații cei mai conștienți, energici și întreprinzători, din care se formează un bun, conceput pentru a ajuta liderul în atingerea obiectivelor și sarcinilor principale ale echipei sale. În această etapă, sunt identificați atât angajații pasivi, cât și cei negativi, care pot interfera cu munca, dezorganizează echipa. Liderul trebuie să analizeze cu atenție motivele pentru apariția unui astfel de grup și motivele individuale pentru care acești sau alți muncitori au căzut în el. O caracteristică caracteristică a acestei etape este faptul că liderul poate gestiona echipa și face cereri nu numai personal, ci și prin lideri informali.
În cea de-a treia etapă, conștiința și activitatea angajaților ating un nivel înalt: subordonații înțeleg bine liderul lor și își îndeplinesc îndatoririle fără presiune administrativă. Liderii și liderii informali nu mai acționează în raport cu restul echipei ca o forță externă, astfel încât cererile lor sunt percepute de toți ca fiind naturale și de înțeles. O caracteristică caracteristică a acestei etape este realizarea unei combinații armonioase de interese de grup și personale. În acest stadiu, managerul modifică, de regulă, stilul de conducere: dacă la prima etapă folosește în principal un stil de conducere autocratic, apoi pe al treilea, principiile democratice ale conducerii sunt aplicate cât mai mult posibil.
Rezultatele muncii managerului nu sunt judecate de ceea ce face el, ci de modul în care îi încurajează pe alții să lucreze. Puterea și manipularea sunt probleme de gestionare. Mulți oameni cred că posesia puterii este prerogativa a capului, ceea ce implică capacitatea de a-și impune voința, indiferent de sentimentele, dorințele și capacitatea de subordonat. Cu toate acestea, se dovedește că influența și puterea depind în egală măsură de influența persoanei, precum și de situația și abilitățile conducătorului.
Potențialul de putere al managerului este un factor puternic în influențarea subordonaților. Un manager puternic poate cere ca subordonații săi să-și pună stricte ordinele și instrucțiunile. Funcția de putere se manifestă prin control prin canale bine definite. Coerciția este motivația oamenilor de a acționa contrar voinței lor. Această motivație se bazează pe teama de pedeapsă. Ca instrumente de constrângere, se fac remarci, mustrări, amenzi, transferuri către locuri de muncă cu venituri mici, până la concediere.
Puterea indirectă a autorității dă interacțiunea managerului cu persoane influente (lideri mai înalți). Subordonații, comunicând cu șeful lor, simt influența nu numai a superiorului imediat, ci și a șefului care stă în picioare asupra lui.
Pregătirea profesională dă conducătorului dreptul de a acționa ca expert în aproape toate problemele profesionale. Subordonații o percep ca pe o formă de putere.
Accesul la informație al subordonaților este, de asemenea, reglementat de către manager. Astfel, el exercită o influență autoritară asupra lor: care este informația, aceasta este natura activității lucrătorilor.
Delegarea autorității, atunci când managerul transferă o parte din competența sa unor subalterni în procesul de îndeplinire a funcțiilor de conducere, permite să asigure echilibrul puterii managerilor și subordonaților. În acest caz, trebuie avut în vedere faptul că dreptul transferat către subordonat pentru a lucra pentru manager este temporar - pentru perioada de cesiune. Subordonatul își asumă obligația de a îndeplini sarcina și este responsabil pentru finalizarea cu succes a lucrării. În același timp, i se dă puterea necesară pentru o execuție de înaltă calitate și în timp util a misiunii. Cu toate acestea, unii manageri sunt reticenți în a se împărți cu oricare dintre puterile lor și fără suficientă competență pentru a lua decizii, subordonații au puține șanse să finalizeze cu succes misiunea. Atât managerii, cât și subordonații trebuie să înțeleagă în mod clar măsura în care autoritatea este delegată pentru a evita eșecurile.
Putem spune că delegația este o modalitate de a împărți puterea. În acest caz, în primul rând, există posibilitatea de a crea o echipă unită de angajați (angajați care sunt în autoritate, se va simți puterea și, prin urmare, doresc să rămână la echipă), iar pe de altă parte, autoritatea de mai delegat pentru alții, cu atât mai mare responsabilitatea este partajată cu subordonații , cu atât mai eficientă va fi munca de gestionare, deoarece există o eliberare din activitatea de rutină.
Șeful are autoritate asupra subordonatilor, dar în unele situații, și sub rezerva de a avea putere asupra capului, deoarece aceasta din urmă depinde de ele pe probleme, cum ar fi informațiile necesare pentru luarea deciziilor, contacte informale cu lucrătorii din alte divizii. Managerul trebuie să țină seama de faptul că subordonații prea adesea au puterea și folosesc în mod unilateral puterea lor pot cauza reacția subordonaților - ei vor dori să-și demonstreze propria putere. Prin urmare, este necesar să se mențină un echilibru rezonabil de putere suficient pentru a atinge obiectivele organizației, dar nu a provoca reacții negative subordonate.
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: