1.2. Mecanisme și principii de management participativ
Abordarea partisipativă este foarte apropiată de conceptul de "dezvoltare organizațională" ("dezvoltarea organizației"). Esența conceptului este că dezvoltarea organizației este posibilă prin dezvoltarea personalului. Dezvoltarea personalului necesită forme și structuri organizatorice speciale. Accentul se pune pe activitatea unor grupuri mici (6-9 persoane), în care angajații discuta problemele de serviciu să solicite în comun soluții posibile pentru a ajuta reciproc pentru a pune în aplicare deciziile luate. Lucrul în grupuri vizează creșterea responsabilității echipei și a muncii în echipă, ceea ce duce în cele din urmă la creșterea eficienței.
Astfel, mecanismul principal de asigurare a participării angajaților la conducere este să le ofere posibilitatea de a-și discuta problemele și de a găsi o cale de ieșire împreună. Și din moment ce activitatea grupurilor mici este pusă pe o bază sistematică, ea, de fapt, dobândește caracterul neoplasmelor structurale.
În plus, practica de reglementare a colectării de idei și sugestii ale angajaților cu privire la cele mai importante aspecte ale activității companiei oferă rezultate bune. Acest lucru se poate face prin intervievarea personalului sau prin organizarea de seminarii problematice.
De exemplu, într-o companie mică de producție și comercială, a devenit o tradiție de a organiza "seminarii problematice" în fiecare an. Acestea implică toți liderii cheie. Scopul principal al acestor evenimente este de a discuta despre schimbările din companie care s-au acumulat pe parcursul anului, pentru a evalua toate tendințele pozitive și negative, pentru a vorbi despre toate problemele interesante. O astfel de activitate permite companiei să înțeleagă ce priorități ar trebui să aibă anul viitor. De obicei, raportul directorului asupra activității companiei pentru anul trecut este încă atașat la aceste seminarii, ceea ce permite tuturor participanților să vadă întreaga imagine, toate succesele și eșecurile companiei și să conducă discuția ulterioară, având toate informațiile necesare.
Un alt mecanism de implementare a guvernării participative este practica creării de comisii inter-financiare. Esența acestor comisii este aceea că specialiștii din diferite departamente discută o problemă reală a organizației și fiecare contribuie la rezultatul general al grupului.
De exemplu, într-o întreprindere mare, cazurile de returnarea bunurilor către clienți care au fost nemultumiti de calitatea produselor. Problema a fost discutată constant la ședințele directorului, însă situația a rămas neschimbată timp de un an. Procentul restituirilor a rămas ridicat. Era imposibil să înțelegi cauza situației. Ca urmare, comitet eco-funcțional a fost organizat, care a fost dat sarcina - de a realiza în șase luni, reducerea procentului de randamente de până la 0,5%. În fruntea comisiei, a fost desemnat un director tehnic, cel mai puțin interesat. Faptul este că conflictul a fost îngreunat de conflictul dintre directorul de calitate și directorul comercial. Directorul de calitate a susținut că motivul pentru care randamentul este ca marketing nu funcționează bine cu clienții și să explice caracteristicile bunurilor oferite nu este ceea ce doresc clienții. În plus, nu asigurați siguranța mărfurilor pe traseu. Și directorul de vânzări a susținut că motivul restituirilor a fost calitatea scăzută a produselor pe care directorul de calitate nu le-a putut oferi. Ca rezultat, comisia a inclus manageri de mijloc și specialiști obișnuiți. Toți membrii comisiei au exprimat dorința de a lucra în comisie. În primul rând au analizat în detaliu problema. Efectuarea unui sondaj efectuat de clienți, efectuarea măsurătorilor, a urmărit modul în care se desfășoară procesul de vânzare și procesul de expediere. Așa cum se întâmplă de obicei, sa dovedit că adevărul se află undeva în mijloc. Cu toate acestea, majoritatea clienților au răspuns că nu au fost mulțumiți de nivelul de descriere a vânzătorilor de mărfuri, multe cereri au fost cauzate de o neînțelegere, și tot felul de neînțelegeri. Drept urmare, comisia a elaborat un set de măsuri pentru rezolvarea problemelor identificate. Includerea instruirii tehnice a angajaților departamentului de vânzări a fost efectuată de către specialiștii Direcției de calitate. Acesta a fost introdus, de regulă, comercianții participă în mod regulat la ateliere și întâlniri tehnice pentru a înțelege mai bine produsul.
Eficacitatea utilizării managementului participativ depinde în mare măsură de utilizarea corectă a principiilor sale. Dacă aceste principii sunt încălcate, atunci eficacitatea și, uneori, oportunitatea managementului participativ, sunt pierdute.
Prin urmare, principiile de bază ale managementului participativ sunt următoarele:
Participarea voluntară a angajaților la conducere prin lucrul în grupuri mici, participarea la sondaje sau lucrul în comisii.
Asistență constantă și sprijin pentru șeful unității pentru un grup sau comisie mică, furnizarea de informații necesare pentru discuții.
Angajații lucrează în grupuri mici ar trebui să fie reglementată, și trebuie să existe reglementări pentru alte forme de participare (propuneri, participarea la comisii eco-funcționale, și altele.)
Absența oricăror sancțiuni pentru numirea ideilor și a propunerilor
Ar trebui să fie luate în considerare toate lucrările personalului, este nevoie de feedback cu privire la orice idee. Oamenii ar trebui să vadă că munca lor este solicitată, ceea ce este considerat cu ea. Chiar dacă propunerea este respinsă, este necesar să se informeze angajatul despre acest lucru și să se explice de ce a fost luată această decizie.
Toate ideile care au fost aprobate ar trebui puse în aplicare. Liderul ar trebui să faciliteze punerea în aplicare. Dacă angajații văd că ideile lor se adaugă pur și simplu la masă, atunci entuziasmul se estompează rapid.
Orice realizări ale personalului trebuie notate, este necesar ca personalul să știe care dintre evoluțiile sale s-au dovedit a fi valoroase, iar mișcarea în care direcție este binevenită.
1.3. Diferențe față de alte structuri
Deoarece abordarea participativă se referă mai mult la management în ansamblul său, diferențele în structurile organizaționale nu apar întotdeauna.
Deci, pentru colectivele mici, structura participativă nu va fi diferită de cea edhocratică, matriceală sau simplă. În acest caz, toate diferențele vor fi în metodele utilizate și în principiile managementului. Ideea participării angajaților la management prin discutarea problemelor companiei și a unității cu dezvoltarea ulterioară a posibilelor soluții la aceste probleme poate fi folosită în structuri de orice tip. Pentru a face acest lucru, este suficient să se organizeze întâlniri regulate privind dezvoltarea.
Totul este diferit în organizațiile mari. Desigur, la nivelul unităților mici (departamente, echipe), este posibil să se pună în aplicare o abordare participativă, fără nici o schimbare structurală. Dar este deja imposibil să se facă acest lucru pe scara întregii organizații. Prin urmare, în cazul în care structura este o organizație mai mare bazată pe principiul participativ, aceasta diferă prin faptul că apare unitatea specifică, ceea ce nu este cazul de obicei în organizații de alte tipuri. Pentru a pune în aplicare abordarea participativă, se creează comitete permanente speciale sub forma unor diviziuni structurale separate. Activitățile lor ar trebui să fie strict reglementate. Acesta poate fi, de exemplu, Comitetul pentru dezvoltare, care a considerat propuneri de angajați, să le evalueze, pentru a alege cele care sunt necesare pentru punerea în aplicare și coordonarea procesului de implementare. Principala diferență dintre această comisie de la similare, dar utilizate în alte tipuri de structuri este că șeful acestui comitet, precum și o parte a personalului sunt permanente și eliberat, care este angajată numai în această lucrare și nu-l combina cu alte post-6.
În plus, diferența dintre structurile participative și altele este că orice angajat dintr-o astfel de structură are dreptul de a iniția un proces de discuție. Și nu numai că are dreptul, ci este încurajată în orice fel. Dacă, de exemplu, în structura funcțională liniară, angajatul a avut o idee de îmbunătățire a activității întregului departament, el ar trebui să îl adreseze supervizorului său imediat, iar managerul decide deja ce să facă în continuare: să accepte propunerea sau să consulte pe cineva de la personal pentru a obține mai multe informații sau pentru a respinge oferta. Într-o structură participativă, un angajat poate fie să se adreseze direct supraveghetorului său, fie să ia ideea unei discuții generale, pentru a înțelege în cursul discuției cât de importantă este ideea, dacă ar trebui luată sau dacă ar trebui să ne gândim la revizuirea acesteia. Diferența este că un mecanism pentru astfel de discuții a fost creat în structurile participative. Grupurile speciale lucrează în mod continuu și, prin urmare, orice idei pot fi aduse în discuție fără dificultăți organizatorice. Chiar dacă principiile participativității sunt realizate într-o altă formă (am scris despre acest lucru mai sus), atunci există o anumită reglementare și, în urma ei, este destul de ușor să se realizeze dreptul angajatului de a participa la conducere.
1.4. Avantajele și dezavantajele structurii participative
Ciudat cum pare, dar din moment ce persoana este în centrul ideilor de participare, principalele avantaje ale abordării participative se află în domeniul psihologiei:
Creste loialitatea angajatilor si angajamentul lor fata de companie.
Modificările sunt implementate mai puțin dureros, angajații înțeleg semnificația schimbărilor și îi susțin.
Contradicția dintre manageri și subordonați nu sunt pronunțate, nu există nici o diviziune în „noi“ și „ei“, trupa ia o echipă și mai puțin se plânge superiorilor.
În plus, acest stil de conducere vizează emanciparea activității creatoare a angajatului. fiecare persoană se poate exprima și cunoaște, prezentând o propunere pentru o anumită sarcină. Liderul în stilul managementului participativ este coordonatorul procesului de grup, oferind o discuție cuprinzătoare despre cele mai importante probleme. El nu încearcă să-și impună opinia și caută un dialog constructiv cu grupul.
Nu mai puțin important este beneficiul practic de a folosi această abordare. Cu o activitate bine organizată, participarea la management mărește calitatea deciziilor luate. Un număr mai mare de alternative sunt luate în considerare, în discuție este introdusă mai multă experiență, apar mai multe idei.
Stilul de management partisipativ nu creează doar un sentiment de proprietate, ci crește și motivația. O mare parte din managementul participativ este construit pe importanța îmbunătățirii muncii în echipă. Și ca o consecință, motivația se bazează, de obicei, nu numai pe realizările individuale, ci și pe rezultatul general al activității companiei. În consecință, fiecare angajat este interesat să participe la management și să obțină mai mult profit.
Cu toate acestea, abordarea participativă are și limitările sale. Majoritatea neajunsurilor se referă fie la gestionarea defectuoasă a principiilor participării, fie la lipsa de răbdare, la dorința de a obține totul în același timp.
Discuțiile iau prea mult timp, este nevoie de mult timp. Dar discuția se termină. Nu există nicio schimbare în activitatea curentă și, prin urmare, timpul de lucru este irosit.
Participarea la diferite grupuri (cercuri de calitate etc.) nu este de interes pentru lucrătorii obișnuiți. Ei tratează acest lucru formal, și de multe ori munca acestor grupuri se estompează singură.
Decizia este întârziată. Ceea ce liderul informat poate rezolva imediat, subordonații lui discută mult timp și petrec timp pentru a afla informațiile lipsă.
Mulți oameni nu aspiră la creativitate și la nevoia de a participa la discuții, pentru a dezvolta unele decizii percepute ca tortură. Este mult mai ușor pentru ei să îndeplinească funcții clar definite în fiecare zi, când totul este simplu și clar, decât încercarea de a rezolva probleme în care ei înțeleg puțin.
În unele aspecte, subordonații nu au competențe suficiente pentru a lua decizii, deci deciziile luate pot fi eronate.
La al treilea nivel de participare, angajații pot bloca în mod deliberat decizii neprofitabile sau pot lua decizii deliberat ineficiente, pur și simplu uzurpând puterea care le-a fost dată.
De asemenea, la acest nivel de participare, activitățile liderului sunt supuse controlului colectiv al grupului, ceea ce poate duce și la consecințe negative datorită răspândirii responsabilității.
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: