La scurt timp după primul război mondial firme cum ar fi „General Motors“, „Dupont“, „Sears“ și „Standard Oil din New Jersey,“ pentru a realiza gravitatea potențială problemă constă în structurile funcționale centralizate. Deși organizarea funcțională și procedurile de luare a deciziilor centralizate în trecut dovedit a fi eficiente, în timp ce extindem gama de produse lor, manifestările de activitate în noi domenii de activitate, accesul la piețele internaționale, managementul superior a dat seama că numărul și complexitatea deciziilor pe care le trebuie să facă, depășește capacitățile lor. Managementul acestor companii a ajuns la concluzia că, pentru a asigura creșterea continuă și dezvoltarea organizației și eficiența deciziilor luate cu privire la aspectele-cheie, este necesar să se delege unele puteri importante la nivelurile ierarhice subordonate de management. Astfel, aceste organizații au început să se mute într-o structură de gestionare descentralizată, în care managementul de vârf al soluției este problemele de planificare pe termen lung, alocarea resurselor birourilor companiei, coordonarea și evaluarea activităților de sucursale. Șefilor de departamente li sa delegat dreptul de a lua decizii în domeniu direct legate de produsele și serviciile pentru care sunt responsabile.
În 1984, General Motors a reorganizat o parte din structura sa anterior descentralizată, făcând-o mai centralizată. Conducerea companiei consideră că această reorganizare va efectua programul de începerea producției de noi modele, costurile de control mai bune, înăsprească controlul calității și va ajuta firma să se mute birourile pentru a elibera o varietate de modele pentru a înlocui mașinile existente, aproape imposibil de distins unul față de celălalt.
În trecut, "General Motors" a constat din cinci sucursale și fiecare a dezvoltat și și-a produs propriile modele de mașini. Conform noii structuri, dezvoltarea de noi modele a fost concentrată în două departamente (mai degrabă decât cinci): mașini și subcompacte mari. Departamentul este format din mașini mici, "Chevrolet", "Pontiac" și "General Motors din Canada", și în mare departament - "Buick", "Cadillac" și "Oldsmobile". "General Motors" va continua sa-si vanda masinile prin toate cele cinci birouri. Astfel, în acest exemplu, funcțiile de marketing au rămas descentralizate, iar politica de producție și tehnică a dobândit un grad mai mare de centralizare.
Potrivit rezultatelor cercetării științifice cuprinzătoare efectuate, patru industrii se caracterizează prin cel mai înalt grad de descentralizare - transporturi, industria chimică electrică și a cauciucului. În comparație cu industriile mai centralizate (industria alimentară și cea a hârtiei, metalurgia și construcția de mașini), aceste industrii se caracterizează printr-un grad înalt de diversificare a produselor și activitate pe piețele internaționale.
Structurile descentralizate au astăzi mulți suporteri. Acest lucru se explică parțial prin faptul că în ele se află ideea că oamenii sunt în mod inerent capacitatea de a face față cu succes sarcinilor, și parțial - dovezi ample ale eficienței unor astfel de structuri. Una dintre cele mai izbitoare și convingătoare dovezi a fost prezentată de Peter Drucker. El a fost unul dintre primii care a început să studieze, probabil, cea mai serioasă experiență din istoria mondială a creării unei organizații descentralizate; Descentralizarea "General Motors", efectuată de Alfred P. Sloan în anii 1920. Bazat pe succesul aparent al descentralizării în „General Motors“, „Sears“, „Standard Oil“, „General Electric“ și „DuPont“, Drucker a concluzionat că „regula de bază pentru orice organizație este de a implica cel mai mic număr de niveluri de management și creați cel mai scurt lanț de comenzi. "
Evident, mulți lideri sunt de acord cu această concluzie. Cele mai mari corporații americane au o organizație descentralizată. Structura lor generală se bazează pe principiul descentralizării federale, în care șefii celor mai importante ramuri pot acționa aproape complet autonom în tot ceea ce este legat de produsele pe care le produc. Cu toate acestea, chiar și cei mai îndrăzneți susținători ai descentralizării recunosc că nu este singurul mijloc pentru orice situație. Atât centralizarea, cât și descentralizarea au deficiențele și avantajele, ale căror raport este determinat de variabilele interne și externe. Principalele avantaje ale structurilor centralizate și descentralizate sunt prezentate în tabelul. 12.3. Dezavantajele centralizării sunt că aceasta închide calea de a obține avantajele descentralizării și invers.
Tabelul 12.3. Avantajele centralizării și descentralizării
1. Centralizarea îmbunătățește controlul și coordonarea funcțiilor independente de specialitate, reduce numărul și amploarea deciziilor eronate făcute de managerii mai puțin experimentați. 2. Un management centralizat puternic evită situația în care unele departamente ale organizației cresc și se dezvoltă în detrimentul altora sau al organizației în ansamblu. 3. Gestiunea centralizată face posibilă utilizarea mai economică și mai ușoară a experienței și a cunoștințelor personalului organului administrativ central.
1. Este imposibil în mod central să gestionăm organizații deosebit de mari din cauza cantității mari de informații necesare pentru aceasta și, prin urmare, a complexității procesului de luare a deciziilor. 2. Descentralizarea dă dreptul de a lua decizii liderului care este cel mai apropiat de problemă și de aceea cel mai bine îl știe. 3. Descentralizarea stimulează inițiativa și permite individului să se identifice cu organizația. Cu o abordare descentralizată, cea mai mare subdiviziune a organizației pare liderului să fie foarte mică și poate să înțeleagă pe deplin funcționarea, să o controleze pe deplin și să se simtă ca parte a acestei unități. Un astfel de lider poate avea același entuziasm în diviziunea sa ca un antreprenor independent în întreaga sa afacere. 4. Descentralizarea ajută la pregătirea unui tânăr lider pentru poziții superioare, oferindu-i posibilitatea de a lua decizii importante chiar la începutul carierei. Acest lucru asigură afluxul de lideri talentați în organizație. Se presupune că liderii talentați nu se nasc, ci devin în procesul de a câștiga experiență. Deoarece intervalul de timp pentru a avansa de la posturi de rang la dosar la funcții de conducere este mai scurt, descentralizarea contribuie la faptul că un lider tânăr ambițios și asertiv rămâne în firmă și crește cu acesta.
Pe parcursul capitolului, am subliniat în mod repetat că nu există nimeni, optim pentru toate situațiile, structura organizației. Ca și în toate procesele de management, în organizațiile de proiectare există doar cea mai apropiată abordare pentru această situație. Eficiența relativă a acestui sau acelui tip de structură organizațională este determinată de diverși factori externi și interni. Dacă unele unități ale organizației funcționează într-un mediu care diferă de cel al altor unități, structurile lor ar trebui, de asemenea, să difere. Un alt factor important în proiectarea unei organizații este legat de integrarea sa sau, așa cum se numește adesea coordonare.
Am vorbit deja despre faptul că organizațiile moderne sunt împărțite în diviziuni în funcție de tipurile de specializare. Această specializare în cadrul structurii organizaționale sporește brusc eficiența potențială a organizației. Cu toate acestea, pentru a realiza acest potențial, managementul trebuie să introducă în structura organizatorică un mecanism de coordonare și integrare a tuturor acestor unități. Definirea acestui termen, în sensul în care este utilizat aici, este dat de Lawrence si Lorch: „Integrarea - un proces pentru a realiza unitatea de efort a tuturor subsistemelor (departamente) ale organizației pentru atingerea scopurilor și obiectivelor sale.“ Precum și pentru corpul nostru să fie sănătos și agil, el are nevoie de un sistem muscular bine coordonat, sistemul respirator și circulația sângelui, sistemul nervos, precum și o condiție esențială pentru a asigura eficacitatea reorganizare - o unitate de scop. Ca parte atât a procesului de planificare și organizare, unitatea de scop nu oferă oportunități entităților să-l tragă în direcții diferite și pulverizare puterea și capacitatea de a atinge obiectivele comune ale organizației sale.
Moduri adecvate de integrare
Tipuri de mediu
Reguli de procedură Grafice Structuri ierarhice de gestionare
Mediu extern relativ stabil și previzibil, cu schimbări de piață lentă, tehnologii utilizate și firme competitive. Organizația sau subdiviziunile sale, caracterizate de obicei prin utilizarea tehnologiei de producție în masă, repetarea sarcinilor emergente și o forță de muncă neprofesional instruită.
Relații personale Comitete consolidate Echipe creative și grupuri de lucru inter-funcționale Reuniuni inter-departamentale
Un mediu extern mai mobil și volatil, caracterizat prin schimbări rapide ale pieței, tehnologii utilizate și firme competitive. Organizația sau unitățile sale, caracterizate de obicei prin utilizarea tehnologiilor de producție pentru produse individuale, sarcini mai diverse și o forță de muncă mai calificată.
Fig. 12.10. Metode de integrare pentru diferite medii. Trebuie remarcat faptul că pentru integrarea unei organizații sau a unităților sale care operează într-un mediu volatil ar trebui să utilizeze reguli, proceduri și structuri ierarhice; Întâlnirile interdepartamentale sunt, de asemenea, utile într-un mediu mai durabil. Diferențele dintre aceste două metode sunt relative.
Articole similare
-
Vibrațiile sistemului cu frecvențe parțiale diferite - stadopedia
-
Pro - tehnologiile politice în procesul electoral - stadopedia
Trimiteți-le prietenilor: