Situația 4. Cum să se comporte la conducător, dacă subordonații refuză să urmeze ordinul
Vreau să ofer un caz real din viața unei companii mici.
Negocierile pe care trebuie să le petrecem în fiecare zi, nu doar cu clienții. Aici vom analiza exemplul negocierilor dintre lider și subordonații săi. În plus, astfel de negocieri, atunci când subordonații încep să dicteze regulile lor, deoarece au o poziție mai puternică.
Fără înțelegerea strategiei de negociere, liderul intră ușor în capcana unei resurse administrative și începe să nu negocieze, ci să-și dicteze termenii. Și aceasta conduce la o scădere a motivației subordonaților și a sabotajului și, în cele din urmă, dăunează cauzei.
Deci, să ne uităm la cazul de negociere.
Șeful departamentului de proiectare (a fost aprobat în această poziție acum o lună) a anunțat echipei sale despre introducerea unei noi ordine. Unuia dintre managerii (liderul informal) a vorbit demonstrativ în apărarea zilei "legale". El a spus indignat că, dacă acest lucru va continua, atunci va trebui să caute un nou loc de muncă cu un program mai convenabil. Șeful departamentului a încercat să liniștească personalul și a explicat că el însuși, sincer vorbind, nu vede nevoia urgentă de a lucra într-o zi de sâmbătă, dar a adăugat apoi că "ordinul este o ordine și trebuie făcută!".
Este timpul pentru prima sâmbătă a lunii noi și managerul "rebel" nu a venit să lucreze. Informațiile despre acest lucru au ajuns la directorul general. Luni, directorul general citează un manager și șeful său pentru o conversație serioasă.
Ce strategie ar trebui să aleagă directorul general?
Analiza cazului și decizia aleasă de directorul general sunt de mai jos, dar nu priviți imediat - încercați să vă rezolvați mai întâi.
Ce ar trebui mai întâi să facă directorul general? Evaluați situația și înțelegeți ce sa întâmplat. Evident, absenteismul demonstrativ este o încercare de a atrage atenția asupra personalității cuiva. Managerul a visat să crească, dar datorită impulsivității sale (impredictibilitate) nu a fost numit în această poziție. Evident, loialitatea angajatului a scăzut brusc, dar nu atât de mult încât a spus rămas bun de la organizație. Vrea să se lupte cu noul șef pentru post.
Cel de-al doilea lucru pe care CEO-ul trebuie să-l decidă este cât de mult are nevoie de acest angajat în viitorul îndepărtat. Este clar că acum nu putem face fără ea și apoi ... Totul depinde de politica de cadre a capului, de ceea ce angajații au nevoie de el - gestionabil sau gata să ia decizii, deși nu întotdeauna cu un rezultat previzibil.
În etapa următoare, directorul ar trebui:
să înțeleagă situația;
Să formeze în echipă înțelegerea corectă cu privire la punerea în aplicare a ordinelor sale;
pentru a verifica, dar a numit în mod corespunzător un șef de departament?
Strategia de negociere a directorului se va baza pe câteva puncte principale:
1. În condițiile operei de artă, este imposibil să se arate slăbiciune și să se facă cu ocazia unui angajat individual. Managerul trebuie să fie pedepsit.
2. Ordinul trebuie completat. Prin urmare, este necesar să se pedepsească astfel încât angajatul să păstreze motivația de a îndeplini sarcina atribuită.
3. Trebuie să sprijinim noul șef al departamentului, dar în același timp să-l ajutăm să mărească distanța dintre el și subordonații săi.
Directorul a vorbit cu ambele părți în conflict
Managerul de la întâlnire a arătat "nevinovăția insultată" și, atunci când a explicat motivele sabotajului, a acuzat noul șef al departamentului, care, după părerea lui, nu poate face față nici echipei, nici sarcinii. În timpul conversației, directorul a primit de la angajat o voință de principiu de a lucra în regim de urgență, dacă se socotește cumva (în general, șantajul a continuat) până când i sa dat o funcție de conducere.
Șeful departamentului la o întâlnire personală a acuzat angajatul de imposibilitatea de a gestiona, ceea ce a făcut directorul general să pună la îndoială corectitudinea alegerii sale.
Înainte de a arăta soluția găsită, încercați din nou să formulați răspunsul dvs.
După mai multe deliberări, CEO-ul nostru a luat următoarele decizii:
1. Înlăturați managerul însuflețit din subordinea șefului departamentului, transferându-l personal, deoarece dimensiunea companiei și cultura corporativă l-au permis.
2. Spuneți managerului că este gata să-l considere un lider potențial, dacă se va prezenta în acest proiect.
3. Faceți o mustrare publică managerului, cu o promisiune de a se declanșa în caz de încălcări repetate ale disciplinei. Explicați-i administratorului că este necesar mustrarea, deoarece ordinul a fost încă încălcat. Dar această ordine este destinată în primul rând altor angajați.
4. Șeful departamentului de a raporta că, deși nu poate să facă față funcționalității, el are șansa de a se îmbunătăți dacă ordinul este executat la momentul potrivit și după terminarea lucrărilor, atunci se va lua decizia finală cu privire la aprobarea acestuia. Subordonatul său este pedepsit și se află pe punctul de a fi concediat.
Ca urmare, conflictul interpersonal dintre angajat și șeful departamentului este parțial rambursat. Imaginea unui lider strict, dar înțelept este restabilită. Ambele părți în conflict au o motivație ridicată pentru îndeplinirea sarcinilor curente, deoarece viitorul lor depinde de acestea. CEO-ul nostru are timp să cântărească totul și să decidă ce să facă în continuare.
După Anul Nou, directorul general a respins angajatul încăpățânat, noul șef al departamentului a confirmat în funcție, dar deja a realizat că nu era persoana care avea nevoie de el. Corectitudinea unei astfel de decizii este o poveste complet diferită.
Distribuiți această pagină
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: