Abordări de bază pentru studiul puterii. Procesele de management în cadrul organizației sunt imposibile în cazul în care liderii nu dispun de prerogativele puterii sau puterii. Numai prin utilizarea puterile capului, este posibil să se coordoneze acțiunile angajaților, cu diferite obiective, nevoi și interese, să monitorizeze comportamentul care este necesar pentru organizarea, dar nu întotdeauna înțelese și acceptate de lucrătorii obișnuiți.
Puterea ca o proprietate individuală. Rădăcinile acestui concept destul de comune - în doctrina clasică 3. Caracteristici Freud definite podsoznaniyacheloveka mai degrabă interacțiuni ale conștiinței activă (de sine sau ego), inconștient (Id) și influențele culturale asupra sinelui uman (superego), conform cărora baza puterii. Potrivit om de știință rus VM Katukova, acest tratament a problemei este legată și de ideile lui Platon (<Государство>), Aristotle (<Политика>) și existențialiști [22. S. 108]. Baza acestei abordări psihologice a înțelegerii puterii este recunoașterea motivației indivizilor pentru un sens universal hedonist. Căutarea plăcerii îl forțează să facă în mod inevitabil concesii altor oameni pentru a-și satisface nevoile și dorințele. Însăși existența unei astfel de dorinta persoanei duce la subjugarea unui popor de către altul. Relațiile de subordonare a puterii provin din faptul că oamenii au diferite valori de energie internă și diferențe în atitudinile sadomasochiste. Ca urmare, se produce o separare pe cei care au putere în grup sau comunitate, aceasta tinde să capturarea orice fel, iar cei care sunt forțați și este gata să-și prezinte această putere. Consolidarea relațiilor rezultate se realizează prin injectarea relațiilor dictate în structura personalității cu ajutorul unui anumit set de căi mentale și culturale [22. Pp 78].
O abordare psihologică la studiul problemelor de formare și dezvoltare a relațiilor de putere nu este lipsită teoretică și practică (din punctul de vedere al psihanalizei) de interes, dar utilizarea sa este foarte limitată, și, prin urmare, noi, această abordare nu este discutată în detaliu în cadrul organizațiilor de cercetare.
Pentru a înțelege puterea de acțiune în ceea ce privește relațiile interpersonale reprezintă un sistem care include cel puțin două persoane A și B. În prima etapă de formare a relațiilor de putere subiect A (o persoană care folosește puterea) pentru a lua o atitudine activă față de autorități (fig. 43). În același timp, și există forța motrice, fie pentru că acestea ajung la un anumit statut (de exemplu, funcția de cap), atunci când cererile de rol au ca scop schimbarea comportamentului subordonaților, sau în virtutea faptului că forța motrice este motivul interior al persoanei, atunci când individul inițial, indiferent de statutul de obiective în dominația altor persoane; ultimul motiv este cel mai puternic.
În a doua etapă a formării relațiilor de putere interpersonală dintre indivizii A și B, valorile sunt schimbate. Deci, individul A poate transfera la valorile materiale, iar individul B să furnizeze informațiile de care are nevoie. Pentru un schimb, individul A trebuie să conecteze resurse suplimentare la sistemul de relații cu B. Acesta este cel mai important moment în procesul de formare a relațiilor de putere. Într-adevăr, în ciuda puterea puterii de propulsie, individuală A nu va fi capabil de a obține schimbarea de comportament, în cazul în care nu va avea cantitatea necesară de resurse (rezistență fizică, carisma personală, bani, birou, informații, legături, prestigiu, influență etc. ). Datorită introducerii de resurse din partea A în sistem, schimbul între A și B devine inegal, asimetric. În sfârșit, există un moment în care B face concesii, adică Comportamentul este schimbat în direcția favorabilă A. Astfel Sau (resurse care să permită) să efectueze orice act care vizează continuarea unui schimb asimetric, și să caute concesii suplimentare din partea B. Astfel de situații sunt în mod constant apar între oameni în cadrul relațiilor informale, precum și organizații. Omul de știință rus Yu.M. Baturin oferă următoarea schemă pentru exercitarea puterii:
• controlul resurselor ca bază a puterii;
• procese care transformă fundațiile și manifestările puterii;
• o rețea de relații generalizate de influență ca o manifestare a puterii.
Cu toate acestea, această definiție a puterii nu este lipsită de deficiențele sale. Potrivit lui T. Parsons, cu această înțelegere a fenomenului de putere, există cel puțin două probleme. Astfel, conform acestei definiții, o O persoană depășește rezistența B, ceea ce implică faptul că interesele sunt sacrificate în interesul A. Dar, în acest caz, a ignorat complet posibilitatea ca relațiile de putere poate fi un acord de relații (de compromis), adică puterea poate fi o resursă pentru atingerea scopului A și B. De exemplu, în relațiile de credit, banii pot fi o resursă a ambilor participanți. Este mai probabil ca puterea să fie văzută ca un mijloc de atingere a obiectivelor colective și, în unele cazuri, ca un mijloc de satisfacere a intereselor private.
Să luăm în considerare în mod consecvent fiecare dintre cele patru stiluri - <приказание>, <торговля>, <участие>, <делегирование>.
1. Stilul <приказание> (sau stilul de conducere) se axează pe punerea în aplicare a sarcinilor. În acest caz, conducătorul liderului ocupă primul loc în stabilirea de obiective pentru subordonați: le spune ce să facă, cum să facă, unde și cum. El a detaliat sarcina și exercită un control stricte și destul de cuprinzător asupra implementării sale. Acest stil este considerat a fi cel mai eficient subordonații Preadolescenți (fig. 44, această maturitate este marcat M1), care se caracterizează prin faptul că personalul nu a știut exact cum a îndeplini sarcina atribuită, și nu au o configurare stabilă pentru această sarcină. De exemplu, maistrul supraveghează o echipă de portari, care nu știu unde să se deplaseze sarcina, și nu le pasă unde și cum să se plieze obiectele portabile (de exemplu, posibilitatea de transport incorecte și ruperea în lipsa supravegherii adecvate). Principalul interes al angajaților este obținerea unei recompense indiferent de calitatea lucrării.
Stilul <торговля> caracterizată de orientarea liderului în primul rând asupra relațiilor cu subordonații, esența căreia este realizarea de acorduri privind dimensiunea și calendarul acordării premiului.
Aceste întrebări sunt centrale în acest tip de conducere. Acest stil este potrivit pentru maturitatea moderată a subordonatilor (versiunea M2), atunci când lucrătorii nu sunt în măsură să efectueze pe deplin în sarcina pe cont propriu, dar sunt interesați de rezultatul final și sunt gata să își asume responsabilitatea, dar responsabilitatea și entuziasmul care au nevoie de consolidare. De exemplu, managerul de departament știe că subordonații săi vor tinde să facă treaba și să fie instruiți în operațiune în cazul în care acestea vor fi prevăzute cu acceptabilului necesar, la toate remunerația pentru munca prestată. În același timp, șeful unui grad mai mic decât cu stil <приказание>, ar trebui să monitorizeze progresul și calitatea muncii, concentrându-se asupra acordului cu subordonații privind mărimea și calendarul remunerării.
3. Stilul <участие> caracterizat prin faptul că lider (șeful), ca și cu stilul <торговля>, Nu sa axat în principal pe problema, ci pe relația dintre el și subordonații săi. În acest caz, le oferă posibilitatea de a participa la rezolvarea unor probleme și de planificare comune ale organizației în ansamblul său. Astfel de acțiuni ale capului sunt un stimul puternic pentru creșterea eficienței activității, de a crea un sentiment de apartenență la întreaga organizație, precum și un sentiment de încredere în abilitățile lor, cunoștințele și abilitățile. Astfel de relații între manageri și subordonați sunt posibile numai în cazul în care personalul Ministerului Sănătății subordoneaza nivelul de maturitate (maturitate moderată, aproape de mare), care se caracterizează prin faptul că subordonații sunt capabile să execute la un task manager de nivel înalt, dar pot pierde încrederea în sine și entuziasm. Prin urmare, capul și ascultă în mod activ sprijină subordonații în eforturile lor de a maximiza abilitățile și abilitățile lor. Lider și subordonații să participe în comun la luarea deciziilor importante pentru grup.
4. Stilul <делегирование> diferă de alte stiluri de management prin faptul că capul atrage în mod substanțial mai puțină atenție relațiilor cu subordonații. El acordă cea mai mare importanță atitudinii creatoare constante față de îndeplinirea sarcinilor stabilite, problemele inovațiilor și îmbunătățirea procesului de producție. Implementarea unui stil <делегирование> Este posibil numai cu un grad ridicat de maturitate a subordonaților (M4), adică cu condiția ca subordonații să fie înalt calificați, lucrători creativi care să poată rezolva în mod independent sarcini complexe de producție în cadrul acestei organizații. În acest caz, angajații sunt suficient de motivați și interesați să-și îndeplinească sarcinile care le-au fost atribuite. Ei îl văd pe lider ca pe un coleg care are mai mult decât ei, cunoștințe, abilități și intuiție. Acest stil de management este caracteristic pentru echipele științifice foarte eficiente.
Alegerea stilului de conducere în organizație trebuie corelată cu alegerea fundațiilor puterii. Acest lucru vă permite să maximizați succesul în gestionarea oamenilor și procesul de producție. În Fig. 45 arată modul în care fundamentele puterii aplicate de manager se corelează cu gradul de maturitate al echipei de subordonați și, în consecință, cu stilul de conducere.
În general, abordarea la putere ca tip de relație interpersonală se poate spune că o astfel de abordare este posibilă numai în cazul unei alocări clare de director de comunicare subordonate - stimulente subordonate și adresa pentru muncitori, lideri de orientare datorită calităților personale și abilităților subordonaților, etc.
Cu toate acestea, această abordare poate fi ineficientă, în special atunci când se rezolvă problemele de redistribuire a puterii în organizație (de exemplu, în caz de pierdere a puterii de către cap); Impactul asupra organizației (sau a organizației) din partea coalițiilor informale ale liderilor organizației, care au resurse de mare putere, deoarece există o sumare a puterii, acumularea în grupuri informale a organizației.
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: