După cum se vede în tabelul 4.1, la prima etapă, clarificarea domeniului de activitate al întreprinderii, definirea obiectivelor și alegerea strategiei de afaceri pentru supraviețuire, dezvoltarea structurii industriale și organizatorice, selectarea personalului necesar, achiziționarea de echipamente, materii prime, organizarea producției (serviciilor) și managementul afacerilor. La etapa de creștere și extindere a întreprinderii există o poziționare a produselor sale pe piață, găsirea celor mai buni parteneri, câștiga cotă de piață, asigură rentabilitatea întreprinderii [10, p. 6].
Stadiul de maturitate și în condiții optime de funcționare se caracterizează printr-o operațiune de mare succes a întreprinderii bazate pe tehnologia dovedită și organizarea producției, forme și metode de management al întreprinderii avansate, activități de marketing activ. În cazul în care societatea este în măsură să se schimbe, flexibilitatea de a răspunde la dinamica mediului extern, se poate adapta rapid la nevoile pieței, acesta poate opera cu succes de mai mulți ani, fără teama de a cădea și a rentabilității faliment. În cazul în care compania nu reușește să răspundă în timp util la cerințele diferitelor etape ale ciclului de viață, cazul va aborda în mod constant tendința de scădere și falimentul (reorganizarea condițiilor de „EBC“ sunt date în Anexa 2). Liderii de companie trebuie să acorde o atenție la orice modificări în funcționarea întreprinderii și în mediu, care pot fi primele semnale de probleme iminente. alternativă mai puțin rigid la faliment - reorganizarea întreprinderii, al căror scop - pentru a revigora compania. În acest caz, elaborat și pus în aplicare un plan de ieșire din criză, care poate include o fuziune, consolidare, divizare, separare și transformare a întreprinderilor, creând astfel noi, eliminate entitățile existente schimbarea formei juridice a societății. O formă specială de reorganizare este restructurarea întreprinderii, care include un sistem de măsuri de îmbunătățire a gestionării întreprinderilor, pentru a îmbunătăți eficiența producției și a competitivității produselor, îmbunătățirea productivității, reducerea costurilor de producție, îmbunătățirea performanțelor economice și financiare. Restructurarea ar trebui să contribuie la îmbunătățirea economiei, a restabili solvabilitatea și lichiditatea, stabilitatea financiară. În cazul în care rezultatele companiei duce la faliment, aceasta poate fi efectuată de reabilitare (recuperare) a întreprinderii. Sanitare este un complex de măsuri care vizează prevenirea falimentului și lichidarea unei întreprinderi. Esența de reorganizare este de a transfera (de către instanță) funcțiile de conducere cazul companiei sau a organismului public de sfatul creditorilor insolvabilitatii de specialitate autorizat. Aplicarea procedurii de sanitare creează oportunități reale pentru rezolvarea următoarelor probleme:
asigurarea supraviețuirii întreprinderii;
încheierea unei tranzacții globale între debitori și creditori;
pentru a realiza o mai bună realizare a activelor întreprinderii decât atunci când este lichidată.
Salubritatea poate fi realizată prin metode organizatorice și financiare. În primul caz, se fac modificări în aparatul administrativ al întreprinderii, unitățile neprofitabile sunt eliminate sau reduse. Măsurile financiare pot prevedea emiterea de noi acțiuni sau pentru a ridica obligațiuni de capital bani, credite bancare și o creștere în furnizarea de subvenții bugetare, reducerea dividendelor (dobânzi) pe acțiuni (obligațiuni, depozite), perioada de grație (plata), transferul datoriilor pe termen scurt pe termen lung. Principalele semne de insolvabilitate (faliment) este suspendarea plăților curente - societatea nu furnizează în mod deliberat sau nu capabil să realizeze cerințele creditorilor în termen de trei luni de la data la care acestea sunt datorate. După acest timp creditorii debitorului au dreptul de a face apel la o instanță de arbitraj pentru recunoașterea insolvabil sale (faliment). Debitorul se poate adresa și instanței. Lichidarea întreprinderii, și anume încetarea activității sale se datorează falimentului deciziei proprietarului, sau printr-o hotărâre judecătorească.
Astfel, prima etapă este regiunea de origine și acumularea de capital. Organizația care se confruntă cu această etapă se numește cea operativă (Figura 4.1). A doua etapă este zona de dezvoltare dinamică. Înlocuiește etapa anterioară, dacă compania își găsește o nișă de piață și este consolidată pe piață. Organizarea în acest stadiu se numește pacient. A treia etapă este zona de stabilitate a organizației. În acest stadiu, firma este numită violet. A patra etapă este regiunea de recesiune și apariția unei crize ciclice. În acest stadiu, organizația este numită un comutator.
Figura 4.1 Ciclul de viață al companiei și punctele sale critice de dezvoltare
După cum se poate vedea din Figura 4.1, a cincea etapă este statul post-criză. Această etapă a dezvoltării organizației vine atunci când firma nu a reușit să implementeze o reformă de succes în etapa anterioară și se numește leneș. Firmele-muște sunt caracterizate de procesele de distrugere a structurii sale și de încetarea existenței sale (figura 4.1, punctul F) [5, p. 151].
Până în prezent, există două modele principale ale ciclului de viață ale organizației, care au fost propuse de Larry Greiner și Yitzhak Adizes.
Modelul ciclului de viață al organizației Larry Greiner:
Prima etapă: creșterea prin creativitate. Un antreprenor novice oferă un nivel foarte puternic de unitate creativă, încercând să transpună ideea în realitate și să facă pe alții să creadă în ea. Organizația începe să crească, iar în timp antreprenorul pierde controlul direct asupra activităților subordonaților săi. Sunt necesare îndrumări profesionale.
A doua etapă: creșterea prin orientarea directivei. În acest stadiu, conducerea întreprinderii construiește o structură organizatorică în care sunt prevăzute principalele funcții și domenii de responsabilitate pentru articolele individuale. Există un sistem de încurajare, pedeapsă și sistem de control. Structura funcțională, bazată pe o poziție rigidă, începe să arate neajunsurile sale. Există o criză a autonomiei.
A treia etapă: creșterea prin delegare. În primul rând, într-o organizație în creștere, autoritățile deleagă șefilor diferitelor departamente, penetrează noi piețe și dezvoltă noi produse. Există un nou sistem de motivare a muncii, cum ar fi bonusuri și participarea la profiturile companiei. Managerii de rang înalt se concentrează pe dezvoltarea strategică globală și își pierd treptat controlul asupra organizației exagerate și complicate. Managerii de teren petrec adesea mai mult timp și resurse pentru atingerea obiectivelor întreprinderii și, de regulă, nu pot fi înlocuite cu ușurință și rapid. Apare o criză de control, care este rezolvată prin dezvoltarea programelor de coordonare.
A patra etapă: creșterea prin coordonare. Activitatea de coordonare constă în faptul că unitățile centralizate nu sunt unite în grupuri de produse, este introdus un sistem complex de distribuire a fondurilor de investiții ale companiei între unitățile sale de afaceri. Treptat, întreprinderea se confruntă cu problema unui sistem prea complicat de planificare și distribuire a banilor, precum și de un sistem de control supraîncărcat. Reacția sa la schimbările de pe piață este în mod semnificativ încetinită, ceea ce determină o scădere a nivelului eficacității organizaționale.
Etapa a cincea: creșterea prin cooperare. Organizația realizează birocrația sistemului de management și a structurii organizaționale și începe să o facă treptat mai flexibilă. Se introduc echipe intermediare de consultanți, care nu conduc diviziile, dar ajută liderii cu sfaturi profesionale. Orice noi idei și critici ale vechilor sisteme sunt încurajate.
L. Greiner notează că, de regulă, criza organizațională se caracterizează printr-o scădere a eficienței activităților sub marjele profitabilității, pierderea spațiului de piață și posibilitatea decesului organizației.
Modelul ciclului de viață al organizării lui Yitzhak Adizes: dezvoltarea ideilor lui Greiner, a sugerat I. Adizes. că dinamica dezvoltării organizaționale este ciclică. Această idee a pus bazele teoriei ciclurilor de viață ale organizației (figura 4.2).
Figura 4.2 - Modelul ciclului de viață al organizației lui Yitzhak Adizes
După cum se poate observa în figura 4.2, în procesul de viață al organizației se pot distinge zece etape regulate și consecutive
Etapa unu. Nursing. Compania nu este încă acolo, dar există o idee. Fondator numai în visuri își imaginează noul său proiect și ce poate ieși din el. El adună în jurul său oameni care înțeleg treptat ideea lui, acceptă-o și sunt de acord să ia o șansă și să încerce să o pună în aplicare.
Etapa a doua. Copilăria. În acest stadiu, compania nu are încă o structură clară și un sistem de distribuire a puterilor și responsabilităților, fondatorul poate lucrează cel mai mult. Munca lui obositoare, respingerea sau incapacitatea de a împărți puterile, precum și concentrarea asupra rezultatelor pe termen scurt, sunt încă cei mai importanți factori ai supraviețuirii organizației. O atenție deosebită este acordată rezultatelor producției și satisfacerii nevoilor utilizatorilor finali. Banii în această etapă nu sunt suficienți - și acest lucru, apropo, este destul de normal.
Etapa a treia. Copilăria ("hai să mergem"). În stadiul copilăriei, afacerile companiei se desfășoară cu succes și începe să funcționeze mai eficient, depășind primele obstacole. Oamenii realizează că ideea a început să funcționeze și poate fi eficientă din punct de vedere al costurilor. Reprezentarea angajaților cu privire la viitorul companiei se schimbă - viziunea se extinde și acoperă orizonturi aproape nelimitate. Compania încă nu dispune de o structură clară de gestionare și de obligații funcționale prescrise.
Etapa a patra. Tineret. Compania se schimbă foarte mult în această etapă. Chiar dacă totul a fost bine în primele etape, vine un moment în nici o ordine, sistem și disciplină nu poate fi dezvoltată în continuare. Fondatorul companiei trebuie să schimbe structura companiei și să delege autoritatea. Delegat este dificil, deoarece subalternii predispuse la erori, dar fără să-l oriunde. În cadrul companiei există manageri profesioniști-manageri care încep să schimbe structura, sistemul de motivare și control. Vino noi lucrători, ceea ce duce în mod inevitabil la un conflict între cele două culturi „coloana vertebrală a vechi“ și „noi profesioniști“ Oamenii își pierd puterea de a războiului intern, energia utilizată anterior pentru promovarea pe piață, este acum cheltuit pe ciocnirile interne.
Etapa a 5-a. Înflorire. La înălțimea înfloririi, organizația este atât flexibilă, cât și ușor de gestionat. Are o structură relativ clară, funcții prescrise, sisteme de stimulare și pedeapsă. Angajații sunt principalul atu al companiei, sunt încântați să lucreze în astfel de condiții, sunt talentați și modesti, din care sunt obținuți excelenți jucători de echipă. Succesul organizației este evaluat de doi factori, cum ar fi satisfacerea nevoilor clienților și atingerea obiectivelor acestora. Deseori, în această etapă, organizația deschide mai multe filiale, care vor trece de la începuturile tuturor etapelor de dezvoltare.
Etapa a șaptea. Nobilime. Compania deține resurse financiare semnificative, care sunt cheltuite pentru organizarea propriilor activități și consolidarea sistemului de control existent. Există reguli formale nescrise, asociate în primul rând cu stilul de îmbrăcăminte și alte tradiții. Compania încearcă să fie inovatoare și să genereze noi produse și idei, achiziționând (absorbind) alte companii care se află în stadii incipiente de dezvoltare.
Etapa a opta. Birocrația timpurie. În această etapă, funcția de integrare se estompează: organizația se trezește treptat într-o serie de conflicte structurale complexe și uneori insolubile, care sunt rezolvate prin arderea angajaților, fără însă a schimba structura în sine. Treptat, politica internă din ce în ce mai îndepărtează compania de la satisfacerea nevoilor consumatorului final.
Etapa a noua. Întârzierea birocratizării. Compania se concentrează pe sine și pe probleme interne. Organizarea internă a proceselor devine tot mai încurcată. Nu există nici o tendință de a crește eficiența, schimbările, nu există o orientare către nevoile clientului. Este menținut un sistem greoi și complex de control al activității curente a companiei, care impune angajaților să respecte un set de reguli și proceduri, dar nu și o muncă eficientă.
Etapa a zecea. Moartea. Moartea unei întreprinderi centrate pe client are loc imediat după ce clienții încetăm să folosim serviciile unei întreprinderi date. Dacă acest lucru nu se întâmplă deoarece organizația oferă un produs monopol sau este susținută de stat, moartea acestuia poate fi întârziată în timp. În acest caz, gradul de birocratizare va crește și în cele din urmă va ajunge încă la apogeul său, ceea ce va conduce organizația la moartea iminentă.
În practică, teoria lui Adizes și a modelului său de ciclu de viață al organizației dă rezultate foarte tangibile. Modelul face posibilă prezicerea evoluției evenimentelor și a apariției unor situații critice, ceea ce înseamnă că acestea permit pregătirea adecvată a acestora [33].
Luați în considerare ciclul de viață al SA "KEZ" în conformitate cu modelele descrise mai sus.
Dacă privim din poziția modelului "creștere-maturitate-recesiune", în această etapă, instalația trece printr-un stadiu de declin, ceea ce se explică prin direcția politicii companiei de a se reorienta de la un procent mare de ordine de stat pentru vânzările proprii.
Modelata Larry Greiner, compania se confruntă cu o creștere prin orientare politică, T. E. Managementul construiește structura organizatorică, care definește principalele funcții și responsabilități ale zonei elemente individuale, există un sistem de încurajare și de pedeapsă și sistemul de control, care este asociat cu schimbarea structurii holding. La nivelurile inferioare, nu există suficientă libertate de a răspunde rapid schimbărilor de pe piață.
Conform modelului Isaac Adizes, în acest stadiu al integrării funcției și organizarea pălește se scufunda treptat într-o serie de conflicte structurale dificile și, uneori, greu de rezolvat, care sunt rezolvate prin respingerea angajaților, dar fără a schimba structura în sine. Factorul de consolare este indicatorii prognozei planificate pentru producție pentru anul în curs (apendicele 3). Pe baza datelor de mai sus arată că rata de creștere nu este la fel de intens ca mi-ar dori, dar încă mai există o dinamică pozitivă, dar este specific birocratizarea devreme.
Astfel, aplicând noțiunea de ciclu de viață, se poate observa că există trepte distincte prin care trece organizația și că tranzițiile de la o etapă la alta sunt previzibile, nu accidentale.
Ciclul de viață este explorat pentru a explica modul în care o întreprindere trece prin etapele de naștere sau formare, creștere, maturitate și declin. Acest lucru se face pentru a justifica unele caracteristici excepționale care necesită o anumită modificare a ciclului de viață. Din cele de mai sus, concluzionăm că ciclul de viață al unei organizații este schimbările sale previzibile, cu o anumită secvență de state pe o perioadă de timp, studiul căruia este necesar să se prezinte imaginea completă a activităților întreprinderii și să se prezică evoluția ei ulterioară.
Articole similare
-
Ciclu de viață amoeba orală, simptome și metode de tratament
-
Amoeba sursă sursă de infecție, structură, ciclu de viață, competentă în domeniul sănătății pe ilive
Trimiteți-le prietenilor: