Potrivit rezultatelor studiului realizat de PricewaterhouseCoopers, costul mediu pe relocare este mai mare de 300 mii de dolari pe an. Procentul de eșecuri atunci când un angajat părăsește compania aproape imediat, după mutare - de la 14 la 23%. Un alt 40% din angajați părăsesc locul de muncă în cursul anului, după relocare. și doar 23,7% din managerii care se întorc sunt promovați în scara de carieră și rămân în companie mult timp.
Se pare că riscurile și costurile relocalizării sunt extrem de ridicate. Deci, de ce multe întreprinderi, atât interne, cât și străine, recurg în mod constant la relocare.
Principalele motive pentru relocări sunt două:
- închiderea posturilor vacante - 56,3%
- controlul implementării și implementării proceselor -53,1%
De asemenea, compania poate rezolva astfel de probleme:
- dezvoltarea profesională a managerilor
- transferul de valori, tehnologii și cunoștințe: de regulă, de la biroul central - până la sucursale.
Cum puteți reduce riscurile asociate cu relocarea și obțineți rezultatul - un sistem de lucru pentru deplasarea unor angajați valoroși? Este posibil să se creeze un sistem de relocări. sau este nevoie de o abordare absolut nouă, individuală, în fiecare caz de relocare a unui angajat?
Ca și "toate familiile fericite - citând Lev Nikolaevich Tolstoy - sunt fericite în egală măsură", iar delocalizarea reușită are multe în comun.
Primul lucru pe care trebuie să îl înțelegeți este scopul - de ce se mișcă angajatul? Continuând de aici, este deja posibil să alegeți versiunea corectă a relocării.
De exemplu, așa-numitele. o abordare etnocentrică a relocalizărilor, implică faptul că toate posturile vacante principale din cadrul sucursalei sunt ocupate de manageri care provin de la sediul central. Această abordare permite companiei să asigure respectarea standardelor corporatiste, viteza mare de schimbare și control în toate birourile locale. Acest tip de relocare nu este adecvat dacă creșterea managerială nu este posibilă pentru managerii locali și, prin urmare, o cifră de afaceri mai mare în rândul angajaților maturi.
Abordarea poligenică permite filialelor să fie mai independente, să ia decizii în sine. Prin această abordare este posibilă relocarea specialiștilor de la biroul local la sediul central. Un bun exemplu de abordare policentrică este compania Kaspersky Lab. Autonomia ridicată a birourilor regionale face posibilă simțirea specificelor și luarea în considerare a acestora, însă acest lucru face imposibilă standardizarea și sincronizarea proceselor comune la nivel corporativ, ceea ce, la rândul său, afectează gestionabilitatea întregii companii.
Abordarea geocentrică permite crearea unui grup de manageri care sunt gata să se deplaseze pentru a lucra în orice ramură regională a companiei. Astfel de angajați se caracterizează prin viteză mare de adaptare și gândire globală. De exemplu, compania Vodafone. Mitul "managerilor globali" și unele abilități și abilități versatile care permit adaptarea în orice regiune nouă au fost eliminate odată de specialiști în resurse umane străini. În ciuda acestui fapt, multe întreprinderi ruse adoptă această abordare. Plecând de la toate acestea, se poate concluziona că întrebarea principală este "Ce sarcină trebuie rezolvată prin recrutarea?" Răspunsul la aceasta oferă posibilitatea de a alege modelul corect de recul.
În plus, încă doi factori influențează rezultatul reușit al rotației: specificul cultural al regiunii și familia specialistului. De exemplu, atunci când managerii se deplasează din Siberia în sudul Rusiei, spun regiunii Krasnodar, diferențele în cultura de desfășurare a relațiilor de afaceri pot afecta puternic. Dacă în Siberia severă se pronunță "da", aproape întotdeauna se realizează împlinirea a ceea ce este promis, atunci în cei fertili, relaxați, oamenii de Sud sunt mai ușor și mai rapid să se pună de acord asupra ceva, dar și ei își schimbă decizia la fel de ușor și rapid. Un șef "sibirian" nepregătit poate percepe modelul natural de comportament al specialiștilor din regiune, ca fiind un sabotaj cu posibile consecințe. Se întâmplă că un lider de succes din regiunile estice ale țării suferă o înfrângere zdrobitoare în birourile sudice ale companiei. Și invers.
Există vreo modalitate de a măsura eficiența relocărilor. În plus față de indicatorul logic Costurile financiare - performanța (suma tuturor costurilor monetare împărțite la productivitatea muncii), calculează și indicele ratei esecului expatriilor (concedierea și returnarea timpurie a unui specialist). Rezultatele obținute vor ajuta să se evalueze dacă societatea are un sens să facă relocalizarea. sau este mai avantajos să căutați angajați în domeniu.
Întreprinderile, cu un sistem stabilit pentru măsurarea eficacității practicilor de resurse umane, au de obicei mai puține dificultăți în relocarea specialiștilor.
Deci, ceea ce este necesar pentru o relocare de succes și de afaceri. La nivel corporativ:
Conceptul de ce obiective organizația dorește să realizeze - pe baza acestui fapt, putem face modelul de alegere dreapta. Unele sarcini sunt mult mai ușor și mai ieftin decât utilizarea de relocare. dar, de exemplu, prin creșterea funcției de selecție. În acest caz, compania este în curs de dezvoltare, cum ar fi instrumente de mentorat, program de scara de carieră și alte recomandări.
Formarea sistemului de adaptare, selecție și formare a specialiștilor traducători. înțelegerea competențelor necesare unui nou loc de muncă, luând în considerare factorii cuprinși în procesul de selecție. interesele și dorința familiei, specificitatea culturală a regiunii.
Din punctul de vedere al experților:
Este necesar să înțelegeți de ce faceți acest pas, ceea ce va cere să faceți eforturi semnificative, familia, oamenii apropiați vă vor sprijini, cum vă planificați cariera să vă întoarceți în orașul dvs. natal. Nu este inutil să discutați anticipat așteptările și planurile cu managementul companiei.
Relocarea, tipurile de relocare, riscurile relocalizării
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: