De ce avem nevoie de o singură colecție de documente care să reglementeze procesele de gestionare a personalului?
Planul de acțiune în elaborarea prevederilor pentru lucrul cu personalul
Cum se creează precondițiile pentru crearea "Standardului de management al personalului" la întreprindere?
La sfârșitul anilor '90. OJSC NKMK a experimentat o perioadă de criză. Din întreprinderea formatoare de oraș din ciclul metalurgic complet, s-au format opt companii subsidiare. Într-una dintre aceste companii, a apărut ideea de a crea un director pentru manageri, care să conțină toată documentația necesară referitoare la procesele de gestiune a personalului.
Sa întâmplat din întâmplare, pentru că personalul de serviciu la reînnoirea angajaților în compania nou formată se confruntă cu dificultăți: într-o perioadă dificilă de supraviețuire a fost nici un moment să se angajeze în dezvoltarea unor forme și metode de lucru cu personalul. Au existat, de exemplu, astfel de întrebări: cât de corect și uniform să se înregistreze ocuparea forței de muncă, cum să se organizeze procesele de adaptare în colectivul de lucru, formare, stagii?
Principalii inițiatori ai schimbărilor, inițiatorii proiectului au fost angajații care au prezentat deficiențe datorită lipsei documentelor de reglementare necesare.
Ulterior, a fost adoptat și implementat un plan de acțiune. Este descris în detaliu în articol. Munca a dus la documente, cum ar fi „Manager de referință“, „personal standard de management“, o serie de dispoziții, inclusiv „Statutul personalului“, care definește abordarea morală și etică a angajaților.
În lucrul cu forța de muncă, managerii se confruntă cu dificultăți în gestionarea personalului din cauza lipsei de reglementare a acestui proces în actele de reglementare locale ale organizației. Crearea unei singure colecție de documente de reglementare a proceselor de gestionare a personalului, ne permite să rezolve această problemă, și anume. Pentru a. În acest volum sistematic și consecvent descrie activitățile angajatorului în raport cu personalul său, precum și explicarea angajaților principiilor de întreprindere ale relațiilor cu angajatorul, oportunități pentru creșterea și dezvoltarea carierei , garanții etc.
La sfârșitul anilor '90. OJSC NKMK a cunoscut o perioadă de criză. Din întreprinderea formatoare de oraș din ciclul metalurgic complet, s-au format opt companii subsidiare. Doar doi dintre ei și-au păstrat profilul de producție.
Ideea de a crea un director pentru manageri care să conțină toată documentația necesară referitoare la procesele de gestiune a personalului a apărut într-una dintre filialele nou formate: în fiecare dintre ele, s-au format propriile servicii de personal.
Având angajații reangajați în societățile nou formate, serviciile de resurse umane s-au confruntat cu dificultăți: în timpul unei perioade dificile de supraviețuire, nu a existat timp pentru a dezvolta forme și metode de lucru cu personalul. Cum să înregistrați în mod corect și uniform un loc de muncă, să organizați procesele de adaptare în colectivul de lucru, în formare, în stagii? Care sunt criteriile pentru evaluarea disponibilității unui lucrător de a ocupa o poziție managerială, cum să-și evalueze potențialul etc.?
Pentru o lungă perioadă de timp, șefii unităților structurale ale Novokuznetsk metalurgic Se combină aceste întrebări și multe altele au fost forțați să caute răspunsuri în ordine și instrucțiuni, dintre care multe au fost în loc de mai mulți ani și nu a îndeplinit cerințele noilor tehnologii de personal. În plus, unele dintre ele conțineau proceduri contradictorii.
Astfel, principalii inițiatori ai schimbărilor, inițiatorii proiectului au fost angajații care au simțit deficiențele lipsei documentelor de reglementare. Nu exista un standard unic pentru procedurile de personal desfășurate în serviciile de personal. Au fost emise cedări, dar, așa cum ar trebui să fie efectuate, nimeni nu putea spune exact.
Dezvoltarea reglementărilor
A fost organizat în continuare o reuniune a șefilor de direcții structurale, a căror ordine de zi sunt incluse următoarele aspecte: Ce lideri nu dispun de informații, procedurile care, în opinia lor, insuficient elaborate, care procesele nu sunt precizate, dar este necesar; ce lucruri noi ar dori să pună în aplicare în munca lor cu personalul unității lor structurale? La rândul lor, managerii departamentului de management al personalului și-au făcut propunerile.
Ulterior, a fost adoptat și implementat următorul plan de acțiune:
1. Efectuarea unui audit al actelor normative existente ale întreprinderii. Această gamă de documente cuprindea în principal prevederi privind selectarea competitivă a candidaților, formarea personalului, formarea și pregătirea rezervei, lucrul cu tinerii specialiști, privind consolidarea disciplinei de muncă.
3. Aprobarea "listei provizioanelor", care trebuie să fie elaborată în interrelație (această listă a fost ajustată în mod repetat în procesul de lucru) și inclusă în "Directorul capului". Lista include principalele prevederi (a se vedea tabelul) și cele auxiliare.
Aceste opt subprocese (în numele pozițiilor) sunt clasificate ca fiind de bază. Ele asigură funcționarea "lanțului de procese": selectați - acceptați - dezvoltați - evaluați și faceți feedback.
În plus, este alocat un grup de subprocese auxiliare, care ar trebui să asigure funcționarea subproceselor principale.
După ce au aprobat "Lista", au determinat componența grupurilor de lucru pentru fiecare direcție. În același timp, aceștia s-au ghidat atât de formalități (datorită poziției), cât și de informal (dorința de a-și prezenta viziunea inovatoare, înclinațiile la întrebarea studiului). În fiecare grup de lucru, personalul departamentului de resurse umane și departamentul juridic au fost în mod necesar incluse. Specialiștii în certificare și servicii de standardizare au fost, de asemenea, implicați în lucrul la standarde. Ei au asistat în structurarea documentelor, separarea principalelor legături în procesul de management al personalului, executarea corectă a documentelor.
Dezvoltarea regulamentelor în cadrul grupurilor de lucru a durat mai mult de o lună. Toți participanții la acest proiect au lucrat "opțional", deoarece nu a existat posibilitatea de a le elibera de îndatoririle lor de bază.
<
?php include ($ _SERVER ["DOCUMENT_ROOT"]. "/ vstavki / blokvtext2.php"); ?>
Odată cu funcționarea regulamentelor, în cadrul grupurilor de lucru a fost înființată o comisie comună, care a inclus:
- șefii serviciului de personal;
- șefi de conducere juridică;
- șefii diviziilor structurale.
De asemenea, au fost implicați diferiți specialiști, în funcție de tema proiectului. Această comisie a devenit un organism permanent de lucru care a auzit șeful grupului de lucru pentru fiecare direcție, a făcut ajustări, a monitorizat în mod clar interrelația dintre regulamente între ele pentru a exclude momente contradictorii din partea lor.
Corectarea proiectului
Comisiile transmise de proiectele create în cadrul grupurilor de lucru s-au schimbat de multe ori dincolo de recunoaștere. A fost supusă unei corecții puternice a esenței procesului, excluzând paragrafele și paginile. Acest lucru poate fi ilustrat de exemplul lucrărilor privind regulamentul privind rotația personalului. Subprocesul de rotație a personalului pentru o perioadă lungă de timp a fost interpretat la întreprindere ca transfer al unui angajat de la un loc de muncă la altul (în principal, pentru a lucra cu o calificare inferioară) ca urmare a reducerii. În acest sens, au fost elaborate regulamentele. Când șeful grupului de lucru și-a prezentat proiectul, membrii comisiei nu au fost de acord cu o astfel de versiune unilaterală a subprocesului de rotație. Proiectul a fost returnat pentru reciclare. A apărut o nouă versiune, în care, pe lângă tratamentul menționat mai sus, subprocesul de rotație a fost considerat o modalitate de dezvoltare a personalului. A fost oa treia și a patra lectură. Abia după a cincea lectură, membrii comisiei au ajuns la concluzia că regulamentele au fost elaborate la nivelul cerut, iar subprocesul de rotație a personalului este logic, ușor de înțeles, iar liderii sunt gata să lucreze la acest document.
A fost adoptată o regulă generală: nimeni nu critică pe nimeni, toți caută o soluție comună care să contribuie la organizarea corectă și logică a procesului. Puțin câte puțin, dezvoltatorii s-au obișnuit cu acest mod de lucru și au perceput structural cea de-a cincea, a șasea revizuire a Regulamentului.
După această structurare a direcțiilor de lucru, dezvoltatorii proiectului au ajuns la concluzia că trebuie să se creeze un "Statut al personalului".
De exemplu, dăm o diagramă bloc a subprocesului de rotație a personalului din standard.
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: