Procesul final de management strategic poate fi împărțit în două etape: dezvoltarea strategiei și implementarea strategiei. În timpul dezvoltării strategiei companiei în ultimii 20 de ani, au fost utilizate un număr mare de instrumente auxiliare diverse. Multe dintre aceste instrumente - de exemplu, tehnologia portofoliilor (utilizând o varietate de matrice) - sunt deja incluse în setul standard. Pentru a construi un sistem de planificare și gestionare a activităților operaționale ale companiei, există și un număr mare de instrumente auxiliare și sisteme bine dovedite, de exemplu, un sistem de bugetare. Relația dintre procesul de elaborare a strategiei și procesul de implementare este încă neclară, adică exact modul în care strategia este implementată în activitățile operaționale. Acesta este un aspect central în procesul de implementare a unui bilanț echilibrat.
Abilitatea companiei de a-și implementa rapid și eficient strategia în fața schimbărilor frecvente ale strategiei este deosebit de importantă. În acele industrii în care condițiile de piață pentru toate companiile concurente sunt atât de apropiate încât strategiile acestor companii devin similare cu celelalte, importanța critică nu este strategia însăși, ci implementarea acesteia. Un exemplu al unei astfel de industrii este vânzarea cu amănuntul bancar. Aproape toate companiile din această industrie se străduiesc să extindă canalele de vânzări (în special utilizarea activă a internetului) și să reducă costurile în implementarea activităților economice operaționale.
Capacitatea companiei de a-și implementa strategia este scăzută în următoarele cazuri:
Din punctul nostru de vedere, următoarele probleme de realizare a strategiilor companiilor private și instituțiilor publice ar trebui să fie recunoscute ca fiind centrale.
Strategia nu este înțeleasă de cei care ar trebui să o pună în aplicare
Problemele asociate cu punerea în aplicare a strategiei sunt adesea incluse în strategia în sine. În același timp, nu contează dacă strategia este corectă sau greșită - companiile care au capacitatea de a-și implementa strategia pot implementa perfect o strategie greșită. Problema punerii în aplicare a strategiei există atunci când strategia este formulată astfel încât să nu fie clar ce trebuie să fie realizat. O strategie clar formulată, care nu este explicată celor care vor participa la implementarea acesteia, nu va permite realizarea schimbărilor strategice necesare.
Astfel de documente strategice sunt, de fapt, o generalizare verbală a principalelor direcții de dezvoltare, puncte de bază, valori, culturi și baze manageriale ale activităților companiei. Astfel de documente strategice servesc ca un fel de depozit de idei și idei despre strategia companiei. În plus, ele pot contribui la realizarea unei motivații mai înalte a personalului și la apariția sentimentului de apartenență al unui angajat la ceva comun, unire. Utilitatea acestor documente strategice, desigur, are limitele sale.
Abilitatea companiei de a implementa în practică principalele sarcini formulate în strategie în practică într-un număr foarte mic de cazuri poate fi evaluată în mod obiectiv.
Obiectivele nu sunt formulate suficient de specific și sunt incomprehensibile pentru angajați și, prin urmare, nu pot ghida în mod consecvent comportamentul lor în direcția corectă. În plus, strategia adesea formulată conține prea multe obiective. În același timp, relațiile dintre obiectivele individuale rămân neclar, precum și legătura dintre obiectivele formulate și activitățile strategice dezvoltate. În plus, motivele pentru prioritățile obiectivelor individuale, în comparație cu altele, nu sunt suficient de atente. • Sa concentrat neclar asupra celor mai importante obiective și activități strategice. Specificitatea obiectivelor formulate - o condiție necesară pentru realizarea lor - lasă mult de dorit. Ca rezultat, putem vorbi despre absența unor motive pentru conducerea strategică a companiei.
Neutralitatea sistemelor de management în raport cu strategia
Același lucru este valabil și pentru sistemul de planificare operațională. Relația dintre strategie și planificarea operațională este foarte rară în practică, mai ales când controalele strategice și operaționale sunt divizate organizațional (așa cum este descris mai sus). Strategia - dacă este înțeleasă corect - necesită o re-alocare semnificativă a resurselor. Cu toate acestea, sistemul de planificare anuală (un proces ascendent bazat pe date istorice) este adesea limitat la o îmbunătățire constantă a performanțelor anterioare, posibilă în cadrul resurselor alocate. În același timp, funcțiile unităților organizaționale individuale, ca regulă, rămân neschimbate.
Separarea obiectivelor individuale ale angajaților și un sistem de motivare a personalului din strategia generală
În cele mai multe cazuri, obiectivele individuale sunt asociate cu un sistem de bonus sub formă de bonusuri. Compania trebuie să formuleze obiective individuale astfel încât gradul de realizare a acestora să fie măsurabil obiectiv. Majoritatea experților consideră că indicatorii financiari, calculați pe baza datelor contabile interne, se asigură că această condiție este îndeplinită cel mai bine. Prin urmare, obiectivele individuale ale unităților individuale sunt asociate cu realizarea anumitor venituri, acoperire sau costuri (pe termen scurt). Cu toate acestea, acești indicatori reflectă numai problemele care stau la baza elaborării strategiei de implementare a strategiei.
O companie electrică a lucrat la introducerea noii tehnologii pe o anumită perioadă (pe termen mediu). O sarcină importantă față de companie a fost sarcina de a accelera procesul de inovare. Cu toate acestea, sistemul de motivare a personalului sa axat pe obținerea de rezultate financiare pe termen scurt. Evident, strategia și sistemul de motivare au fost rupte. În cursul proiectului, sistemul de motivație existent a fost auditat și toate obiectivele au fost verificate pentru a vedea cât de bine fiecare angajat a înțeles contribuția sa la obiectivele strategice ale companiei.
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: