De ce interacțiunea este întreruptă?
Nu există aranjamente. Este necesar să se descrie regulile de interacțiune dintre departamente: ce trebuie să facă fiecare departament pentru altul, exact cum se face schimbul de informații etc. Dacă nu există acorduri, problemele sunt inevitabile. Mai mult, regulile ar trebui elaborate în comun, ca urmare a negocierilor dintre departamente, atunci când rezultatul este potrivit tuturor.
Norme învechite. În mediul de afaceri modern, există întotdeauna doar un lucru - schimbări. Uneori pun angajații înainte de o alegere dificilă: fie să respecte regulamentele actuale, fie să-și piardă clientul. Pentru a se asigura că există mai puține astfel de situații, reglementările regulate și acordurile dintre departamente trebuie să fie actualizate în mod regulat.
Obiecte conflictuale. Fiecare divizie are sarcini proprii, vânzătorii, de exemplu, sunt întotdeauna gata să-și asume riscuri pentru a câștiga mai mult, iar finanțatorii sunt mai conservatori. Astfel de diferențe ar trebui să fie luate în considerare, nu pierdeți energie în schimbarea lucrurilor care nu pot fi schimbate. În schimb, este mai bine să înveți să vorbești unul altuia, apreciind diferențele.
Procesele de afaceri nu sunt construite. Se întâmplă că procesele din companie nu sunt construite; sau aliniate, dar care nu sunt descrise pe hârtie; sau construit și descris, dar tratat de fiecare departament în felul său. Ca rezultat, există conflicte. Din experiența mea, 80% dintre angajați înțeleg diferit fie procesul în sine, fie interdependența diferitelor departamente din cadrul acestuia. Toată lumea interpretează procesul de interacțiune în felul propriu. La întrebarea "Cum construiești un astfel de proces?" Ei pot răspunde: "Avem lucruri diferite" sau "Aveți vreo versiune, oficială sau reală?"
Conflictul personal prelungit al liderilor. Conflictele personale ale directorilor departamentelor complică în mod inevitabil interacțiunea în cadrul companiei.
Nivel scăzut de comunicare în cadrul companiei. Angajații nu sunt obișnuiți să rezolve conflicte, nu știu cum să se asculte unul pe altul, să nu dea feedback, etc.
Condiții pentru stabilirea interacțiunii corecte
1. Inițiativa directorului general al companiei. Având o experiență de 14 ani care lucrează cu probleme de interacțiune interfuncțională în diferite companii, pot spune că succesul a fost realizat numai de către acele organizații în care prima persoană a companiei a condus activitatea de "tratare a bolii". În cazul în care inițiatorii erau orice servicii - fie HR, fie marketing - nu a existat niciun rezultat. Aceasta este participarea liderului.
- În planurile de dezvoltare strategice și pe termen mediu ale companiei, este necesar să se includă măsuri de îmbunătățire a interacțiunii inter-funcționale (a se vedea mai departe Cum se fac departamentele să funcționeze ca un singur mecanism). Majoritatea managerilor solicită următorii indicatori: profit, numărul de clienți implicați, conturile colectate. Dar puțini oameni planifică indicatori de resurse, cum ar fi interacțiunea inter-funcțională.
- Să ridice această problemă la întâlniri, să organizeze întâlniri cu șefii departamentelor, să acționeze ca moderator al discuțiilor asupra subiectelor inter-funcționale.
- Invitați managerii de nivel mediu să participe la sesiuni strategice sau la ateliere de interacțiune interactivă. Dacă încredințezi acest lucru serviciului HR, subordonații vor trata evenimentul ca o pregătire obișnuită. Dacă invitația vine de la prima persoană a companiei, relația se schimbă imediat. În memoria mea, există un exemplu în cazul în care CEO-ul unei companii a devenit de a acorda premiul „Cel mai bun dragoste interfunctional“: o bază trimestrială, a acordat două șefi de departamente, lucru coordonat care a făcut cea mai mare contribuție la rezultatul global al companiei. Desigur, evaluarea a fost subiectivă, dar nominalizarea a devenit foarte populară în cadrul companiei, fiind acoperită în mod regulat în ediția tipografică corporativă.
2. Nu te opri. Este imposibil să rezolve problema interacțiunii o dată pentru totdeauna, este ca întreținerea anuală a mașinii să o mențină în stare de funcționare. Unele activități ar trebui să se desfășoare o dată pe săptămână, unele - mai rar.
Cum să se asigure că departamentele funcționează ca un singur mecanism
Toate metodele împărțesc în mai grave - "medicină" și preventivă - "vitamine". Voi numi cele șapte metode cele mai importante, după părerea mea.
1. Utilizați analiza problemelor inter-funcționale la întâlniri. La întâlnirile de vârf există tendința de a tăcea problemele de natură interdisciplinară. De exemplu, un director a descris situația: „Am întrebat managerul de ce sarcina nu este terminat, și începe să toarne apă, pentru a vorbi despre interacțiunea eco-funcțional săraci, etc trebuie să tragem faptele de la care a depins de soluția.? exact ce nu au făcut? a existat un aranjament adecvat? cât de ideal ar trebui să se construiască procesul pentru a evita problemele? etc. Și apoi să adresați aceleași întrebări șefului departamentului care a cauzat problema: Sunteți de acord cu ceea ce a fost auzit de la un coleg? Aveți o contra-ofertă? "Prima persoană ar trebui să inițieze o discuție deschisă, deoarece șefii departamentelor înșiși rar doreau să scoată lenjerie murdară din casă, pentru a nu întârzia ședința și a nu strica relațiile cu colegii.
2. Managementul conflictelor interpersonale. Sarcina șefului companiei este să nu piardă conflictele personale la nivelul șefilor departamentelor. Ele pot fi identificate prin astfel de simptome: tensiune emoțională în conversație, stricăciune în corespondență, expresii ale persoanelor la întâlniri. Directorul unei companii mi-a spus că a fost atât de deranjat de certurile între liderii celor două departamente, care au cauzat atât pentru ei înșiși, au luat celula lor și a încuiat ușa, spunând: „Voi deschide biroul în două ore. Dacă nu sunteți de acord, o voi închide pentru încă două ore și veți face acest lucru până veți ajunge la un acord. " Lucrul amuzant, a spus directorul, a fost că două ore mai târziu le-a găsit în spatele unei conversații frumoase pe teme străine și au convenit într-o oră. Deși conflictul a atras timp de mai multe luni.
3. Legalizarea consolidării temporare a uneia dintre funcții. Este important să urmăriți care este funcția cheie a companiei în momentul de față și să legitimizați influența crescută a unităților individuale. Aceasta nu este o încălcare a armoniei, ci o schimbare a echilibrului. Recent, CEO-ul unei companii a explicat întărirea temporară a funcției de vânzări: "Conducerea europeană a stabilit o sarcină pentru a ieși din minus cu profit, altfel ne vor închide. În plus față de alte măsuri, am decis să întăresc vânzările: creșterea bonusurilor către vânzători, facilitarea negocierii lor, eliminarea unui număr de restricții. Am angajat mai mulți oameni să vândă. Apoi a adunat echipa și a explicat că un an regulile ar fi așa. Și că sarcina tuturor nu este de a servi departamentul de vânzări, deoarece este principalul, dar de a face împreună un progres pe piață. Un an mai târziu, regulile vor fi revizuite. "
4. Sincronizarea tuturor funcțiilor. Chiar dacă păstrați întotdeauna casa la domiciliu, este necesară o curățare generală din când în când. O astfel de curățare este, de asemenea, necesară pentru depanarea interacțiunii interfuncționale. Acest lucru se poate face anual la o întâlnire specială de o zi, cu participarea nu numai a șefilor departamentelor, ci și a angajaților lor cheie.
Mai întâi trebuie să trasezi o hartă a negocierilor dintre departamente, să le aranjezi într-un cerc și să legi săgețile cu cele între care există o relație strânsă și există fricțiuni. Mai mult, fiecare departament prescrie problemele curente și sistemice care apar în interacțiunea cu acele departamente cu care este legată de săgeți pe hartă. Apoi, fiecare unitate prezintă lista sa și toți participanții o discută. Sarcina principală este de a clarifica esența problemei. Adesea, participanții la întâlnire încep să își transfere responsabilitatea unul altuia sau să caute soluții rapide. De aceea discutarea problemelor acumulate este cea mai dificilă etapă a unei astfel de întâlniri și este importantă o moderare corectă.
În etapa următoare, departamentele pregătesc propuneri sau cereri pentru rezolvarea problemelor de interacțiune descrise. Apoi, încep negocierile între departamente pentru a elabora soluții și a ajunge la acorduri. Pentru a face acest lucru este necesar în perechi: mai întâi departamentul este de acord cu un partener, apoi cu celălalt, etc. La sfârșitul fiecărui departament se prezintă acordurile încheiate. Pentru ca unitățile să își îndeplinească obligațiile în viitor, vă sfătuiesc să luați astfel de măsuri:
- să stabilească în scris aranjamentele;
- obligațiile prezente în mod public, aceasta crește responsabilitatea;
- asigurați-vă că îi numiți pe cei responsabili de respectarea acordurilor;
- să declarați că, în două luni, veți verifica personal respectarea acordurilor la care ați ajuns (persoanele nu sunt serioase în ceea ce privește sarcinile care nu sunt controlate de nimeni).
5. Pentru a schimba "corpurile". Poți găsi o limbă comună cu o persoană numai după ce ai fost în pantofi. În ceea ce privește societatea, aceasta înseamnă transferul angajaților la o muncă temporară într-un alt departament (a se vedea impresiile de muncă ale inginerului în departamentul de vânzări). Atunci când faceți schimb de angajați, trebuie să respectați mai multe reguli:
- pentru a schimba personalul departamentelor adiacente care lucrează într-o legătură strânsă, de exemplu departamentul contabil și juridic, instruirea în vânzări și pre-vânzare, marketingul și vânzările, depozitul și logistica etc .;
- perioada de schimb nu trebuie să fie mai mică de câteva săptămâni, cea optimă - o lună;
- pentru angajații care au trecut la muncă temporară, este necesar să se aloce în departamentul mentorului, care va contribui la dezvoltarea unor noi funcții.
Impresiile inginerului despre lucrul în departamentul de vânzări
După ce m-am întors la departamentul meu nativ, munca mea a devenit complet diferită. Acum este mai ușor pentru mine să comunic cu departamentul de vânzări, angajații săi au început să mă trateze mai bine. Am început să-i explic colegilor ceea ce am învățat să-și schimbe părerea. "
6. Deschiderea zilelor diferitelor departamente ale companiei. De exemplu, departamentul contabil invită toate celelalte departamente la prezentare și vorbește despre munca lor, dificultăți, angajați etc. Aceasta poate fi însoțită de activități informale. Astfel, într-o bancă europeană, astfel de zile deschise ale departamentului se desfășoară o dată pe lună. Se elaborează un plan anual de acțiune. Specialiștii HR colectează întrebări de la diferite departamente și le trimit departamentului, care va desfășura o zi deschisă. Se pregătește o prezentare pe această temă. Evenimentul în sine este planificat pentru sfârșitul zilei de lucru, la ora 15:00 și este obligatoriu. La sfârșitul anului, departamentul este determinat, ceea ce este mai bun decât restul a avut loc o zi deschisă. Și subdiviziunile care știu să combine plăcute și utile în activitățile lor câștigă. Astfel, IT-departament pentru o oră, a declarat într-un limbaj simplu, despre viitorul cloud computing, și apoi laminate la cina ora două rămase și chiar a jucat premiile de benzi desenate ( „cel mai vechi Claudia“, „cel mai puternic mama“). Această vitamină este utilă în mod special pentru companiile în care diferite departamente sunt răspândite pe etaje sau clădiri.
7. Treninguri, team building și petreceri corporative. Evenimentul ar trebui să aibă o temă, de exemplu, abilități de comunicare. Este important să faci totul pentru ca angajații să nu se piardă în grupuri pe departamente. La banchete, planificați o anumită ședință, la jocuri și traininguri de afaceri, colectați echipe pentru executarea sarcinilor, formate din angajați din diferite departamente etc.
Trimiteți-le prietenilor: