Dezvoltarea strategiei companiei de asigurări
Dezvoltarea eficientă a strategiei companiei de asigurări începe cu definirea a ceea ce ar trebui să fie și ce nu ar trebui și cu viziunea locului în care ar trebui să se miște, adică dezvoltarea misiunii și viziunea strategică a companiei. Misiunea companiei nu trebuie să fie formulată prea larg, să fie aplicabilă oricărei industrii, deoarece în acest caz nu va avea nici o valoare managerială. Viziunea și misiunea strategică ale companiei sunt concepte individuale, le dau cu propriul lor distinctiv
caracteristici. De exemplu, misiunea companiei "Allianz", care operează în întreaga lume, are puține lucruri în comun cu destinația unei mici companii regionale de asigurări din Rusia. Și în alte industrii. Compaq Computer nu are aceeași cale strategică ca și IBM. deși ambele firme produc computere personale. "General Electric" și "Whirlpool Corp" au diferite strategii pe termen lung, deși ambele companii sunt lider în producția de aparate de uz casnic.
Nu este absolut adevărat, în opinia noastră, de a formula și o misiune în legătură cu profitul companiei. Profitul este rezultatul implementării strategiei, faptul că primirea profitului nu spune nimic despre ce sferă și cum va fi obținut acest profit, nu specifică individualitatea companiei, nu permite să se facă distincție între ele. Pentru a forma o misiune bine dezvoltată și bine fundamentată a companiei, o atenție deosebită ar trebui acordată următoarelor aspecte:
• înțelegerea în care sector de activitate operează compania;
• o declarație detaliată și clară a misiunii companiei;
• o decizie în timp util de a schimba direcția și misiunea strategică a companiei.
Sarcina de a determina care afacere este implicată în companie nu este la fel de simplă pe cât ar putea părea la prima vedere. Ce face el, de exemplu, IBM. producția de calculatoare sau de afaceri în domeniul informării și prelucrării datelor sau a afacerilor în domeniul noilor tehnologii? Dacă Coca-Cola este o companie cu băuturi răcoritoare sau produce băuturi în general și ar trebui să dezvolte o poziție strategică pe piețele de sucuri de fructe, băuturi alcoolice, cafea etc. Adică, misiunea companiei, domeniul de activitate al acesteia poate fi exprimat atât în general, cât și în definiții detaliate. De exemplu, băuturi - nealcoolice, mobilier - pentru cabane, turism - croaziere pe mare în Marea Mediterană etc. Conceptele definiției "generale" și "detaliate" sunt, desigur, relative, dar ele pot fi totuși clar împărțite. Este necesar să ne amintim că companiile diversificate își formulează misiunea și definesc domeniile de activitate într-o formă mai generală decât firmele foarte specializate.
Formularea sferei de activitate, domeniul în care societatea de asigurări operează sau intenționează să facă acest lucru este limitată de cerințele legislației ruse. Astfel, Legea asigurărilor interzice asigurătorilor să se angajeze în activități de producție, comerț și intermediar și bancar (articolul 6). Există și alte restricții impuse de reglementările în cadrul reglementării de stat a activității de asigurare (de exemplu, societățile de asigurare autorizate să încheie asigurări obligatorii de asistență medicală, nu au dreptul de a se angaja în alte tipuri de activități de asigurare, altele decât cele de asigurări voluntare de sănătate).
Dar chiar și în contextul restricțiilor legislative, atunci când elaborează o strategie a societății de asigurări, managerii săi ar trebui să definească în mod clar domeniul de activitate al acestora. Acesta poate include un număr semnificativ de tipuri de asigurare pe întreg teritoriul Federației Ruse poate fi limitată la anumite tipuri de asigurare (de exemplu, asigurare de viață), să se concentreze pe anumite zone sau grupuri-țintă de clienți, dar domeniul de aplicare al companiei de asigurări în dezvoltarea strategiei sale ar trebui să fie clar definite.
În determinarea misiunii companiei, se folosește de obicei limbajul exact, care trebuie să fie în același timp suficient de flexibil pentru a permite includerea modificărilor necesare. Dăm câteva exemple. Misiunea companiei "John Hancock" reflectă trecerea companiei de la activitatea pe termen lung numai în domeniul asigurărilor până la punerea în aplicare a operațiunilor de asigurări, bancare și alte tranzacții financiare.
Exemple de declarații de misiune
Compania "JohnHancock" intenționează nu numai să concureze, ci și să își dezvolte, câștigând cota de piață, oferind indivizilor și instituțiilor cea mai largă gamă de bunuri și servicii. Pe lângă asigurare, John Hancock se ocupă de sectorul bancar, oferă o gamă completă de servicii de brokeraj și oferă investiții instituționale. Sperăm că aceste noi direcții au fost alese corect de noi și că vor conduce la prosperitatea companiei noastre.
Compania de asigurări de stat din Rusia este protejarea bunăstării cetățenilor ruși prin furnizarea unor produse de asigurare accesibile și adecvate.
După formularea misiunii generale a societății de asigurări, se recomandă separarea elementelor individuale pentru diviziile cheie ale companiei. Fiecare departament (departament) poate beneficia de obiectivele convenite ale companiei, care determină contribuția fiecărei unități la implementarea misiunii. De exemplu, numirea departamentului de resurse umane este de a asigura succesul companiei prin formarea managerilor, crearea de echipe eficiente și creșterea potențialului fiecărui angajat; scopul serviciului de revizuire a creanțelor de asigurare este reprezentarea obiectivă și corectă a creanțelor asiguraților, minimizarea plăților de asigurare, efectuarea măsurilor preventive, organizarea lucrărilor de subrogare etc.
O sarcină importantă a șefului societății de asigurare în determinarea și realizarea misiunii sale este de a determina în practică când oportunitățile sau amenințările emergente fac să fie necesară modificarea definiției unei misiuni sau o revizuire substanțială a misiunii. Misiunea de viață a companiei este întotdeauna limitată în timp, la un moment dat nu mai îndeplinește cerințele moderne.
Încă o dată, subliniem că o misiune bine fondată și corect formulată a companiei are o valoare managerială reală:
• formează opinii comune ale conducerii pe termen lung
• reduce riscul de gestionare cu vedere limitată și luarea de decizii nerezonabile:
• exprimă obiectivele companiei și este un stimulent pentru personal;
• asigură unitatea acțiunilor tuturor diviziilor companiei.
După ce a stabilit viziunea strategică și misiunea companiei, managerii săi trebuie să procedeze la stabilirea unor obiective strategice care să permită definirea unor sarcini specifice legate de producerea serviciilor de asigurare și realizarea unor rezultate financiare specifice.
Misiunea companiei rămâne doar cuvinte frumoase și idei nerealizate, până când este legată de sarcini specifice măsurabile. Practica arată că firmele, ale căror conducători dezvoltă obiective specifice pentru fiecare direcție principală de activitate și le implementează cu putere, au un avantaj semnificativ în competiție. Pentru ca obiectivele să aibă o valoare managerială reală, ele trebuie să fie cuantificabile și să nu se limiteze la expresii precum "maximizarea profitului", "minimizarea costurilor", "creșterea vânzărilor" etc. Este pertinent să cităm Bill Hewlett, fondatorul Hewlett-Packard: "Nu puteți să gestionați ceea ce nu poate fi măsurat. Tot ceea ce este măsurabil poate fi atins ". Măsurarea exactă a obiectivelor măsurabile cuantificabile și responsabilitatea personală a managerilor pentru realizarea lor evită confuzia și acțiunile fără scop și oferă orientări clare pentru evaluarea activităților companiei de asigurări.
Obiectivele și rezultatele cheie stabilite pentru companie pot fi împărțite în cele care se referă la partea financiară a activităților societății de asigurare și la cele care se referă la indicatorii activității strategice a asigurătorului. Realizarea indicatorilor financiari acceptabili reprezintă baza și sursa de menținere și îmbunătățire a poziției companiei pe piață pe termen lung. Obiectivele strategice ar trebui să se concentreze asupra concurenței și asupra creării unei poziții competitive puternice în domeniul de activitate ales. Obiectivele strategice și financiare sunt strâns legate, însă vom încerca (deși destul de arbitrar) să delimităm unele dintre ele.
Obiectivul strategic de creștere a cotei de piață, servicii de asigurare poziție dominantă Povysheniekachestva de muncă oferite de către asigurător Snizhenieizderzhek comparisonwith alți concurenți extinderea gamei de servicii oferite de reputația companiei de asigurare în rândul clienților Consolidarea Deschiderea de noi canale de vânzare
Creșterea ratelor de creștere a primei de asigurare Creșterea rentabilității
Creșterea rentabilității diferitelor tipuri de asigurări Creșterea profitabilității alocării mijloacelor de asigurare
De exemplu, prezentăm câteva obiective strategice și financiare care pot fi determinate de asigurători:
• să atingă un standard unificat de servicii pentru clienți în toate sectoarele și punctele de vânzare ale companiei;
• creșterea cotei companiei pe piața asigurărilor maritime la
• eliminarea activităților neprofitabile;
• Creșterea venitului anual al primei de asigurare pentru asigurarea de răspundere civilă de la 500 mii dolari la 1,5 milioane USD timp de trei ani;
• să primească, din noile operațiuni de asigurare, cel puțin 10% din primirea anuală a primei de asigurare;
• Reducerea costului operațiunilor de asigurare auto cu 10%, etc.
Deși obiectivele strategice și financiare sunt strâns legate, în unele cazuri, managerii se pot afla într-o situație dificilă atunci când aveți nevoie pentru a face o alegere între posibilitatea de a ridica performanță și acțiuni financiare pe termen scurt pentru a consolida pozițiile societății de asigurare pe termen lung. Alegerea, în acest caz va depinde de fiecare situație, dar trebuie amintit că în cazul în care societatea a obținut rezultate financiare bune, iar aceasta nu se confruntă cu o criză, dacă acestea reduc importanța rezolvării problemelor de consolidare a poziției asiguratorului competitiv în termen lung depășește necesitatea de a îmbunătăți performanța financiară curentă.
Obiectivele pe termen lung formulate clar permit rezolvarea a două sarcini importante:
1) planificarea indicatorilor cheie pentru câțiva ani înainte, permite să se determine ce măsuri trebuie luate acum pentru a asigura realizarea acestor indicatori;
2) managerii au posibilitatea de a-și evalua activitățile curente în termeni de perspective pe termen lung.
Obiectivele pe termen scurt explică în detaliu rezultatele, realizarea cărora este chestiunea viitorului apropiat. Obiectivele pe termen scurt coincid cu obiectivele pe termen lung, în cazul în care societatea nu își schimbă dramatic strategia și are indicatori la nivelul planificat. Dacă este planificată o schimbare semnificativă a performanței companiei sau a domeniului de activitate, obiectivele pe termen scurt servesc ca pași separați pentru atingerea obiectivelor individuale și nu coincid cu aceasta.
În formularea scopurilor, în nici un caz nu ar trebui să se utilizeze criteriile de dorință, adică să planificați tot ce nu ar fi rău de făcut, potrivit liderilor. Obiectivele companiei ar trebui să fie ridicate, dar realizabile. Indicatorii planificați ar trebui să fie stabiliți nu numai pentru companie în ansamblu, ci și pentru unități individuale, precum și pentru întreprinderi pe tipuri de asigurări și pe regiuni. În acest caz, procesul de stabilire a obiectivelor merge de sus în jos, din partea de jos în sus pot trece doar informațiile necesare pentru a determina indicatorii planificați.
Pentru a vedea modalitatea de realizare a obiectivelor, compania de asigurări își dezvoltă strategia. Strategia este o definiție a modului de a conduce o companie de la poziția sa actuală la locul în care aceasta dorește să fie, un mijloc de a obține rezultatele planificate. La elaborarea strategiei, este necesar să se prevadă necesitatea reacției la timp la schimbările din mediul extern, dezvoltarea de acțiuni competitive, integrarea inițiativelor strategice ale unităților individuale. Dezvoltarea unei strategii care oferă un avantaj competitiv puternic are trei aspecte: să decidă unde are cea mai mare șansă să câștige o luptă competitivă; dezvoltarea unor astfel de servicii de asigurare care sunt capabile să atragă asiguratul și să evidențieze compania în ochii lui; neutralizarea acțiunilor concurenților.
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: