crește rentabilitatea producției;
sugerează o creștere a eficacității conducerii organizației.
Întrebări pentru o anumită situație
manager de conducere a conducerii
Cum ați descrie compania "Ford" în ceea ce privește interacțiunea cu mediul extern?
Ce a schimbat în mod fundamental abordarea companiei "Ford" de a interacționa cu mediul extern la începutul anilor '90?
De ce este numit G. Ford un mare lider? Cine altcineva de la marii lideri de afaceri știi?
Ce principii și concepte de management au urmat domnul Ford? Care sunt principiile și conceptele actualilor lideri ai companiilor rusești?
Ford nu a interacționat cu mediul extern și nu a reacționat la schimbările sale. În timp ce „Ford Motor“ să rămână fidel modelului negru „T“ și tradiția, potrivit căreia șefii de echipă, și alții efectua, compania „General Motors“ a introdus practica schimbări frecvente de modele, oferind consumatorilor o gamă largă de stiluri și culori și de credit disponibile . Cota Ford Motor pe piață a scăzut drastic, iar ratingul managerilor a scăzut foarte mult.
În 1927, compania a fost forțată să oprească linia de asamblare pentru ao re-echipa pentru a produce un model foarte târziu "A". Acest lucru a permis companiei "General Motors" să captureze 43,5% din piața auto, lăsând Ford mai puțin de 10%. În ciuda lecției grele, Ford nu a putut niciodată să vadă clar. În loc să învețe din experiența "General Motors", el a continuat să acționeze în mod vechi. În următorii 20 de ani, Ford Motor Company a fost abia păstrată pe locul trei în industria automobilelor și a pierdut bani aproape în fiecare an. Din faliment, a salvat doar apelul la rezerva de numerar în valoare de 1 miliard de dolari pe care Ford o acumulase în vremuri fericite.
3. În economia occidentală, numele lui G. Ford a venit în primul rând în legătură cu introducerea unei metode de transport (transportor) de asamblare a autovehiculelor. După ce a pus bazele procesului de producție, Ford Motor Company a făcut o descoperire grandioasă în viitor, care este principalul merit istoric al lui G. Ford. Transportorul în sine nu a garantat succesul pe piață. Evaluarea G.Fordu ca șef al companiei, care unul singur a elaborat strategia sa, să aloce resurse, și să ia toate deciziile importante, și contemporanii săi, și actualilor experți americani sublinia în unanimitate acele trăsături ale stilului său, care a fugit în contradicție cu cele mai eficiente pentru că tehnicile de gestionare a timpului. Strategia lui G. Ford a fost aceea de a transforma mașina într-un obiect de marketing în masă și de a acționa cu ajutorul "prețurilor de penetrare". decolare comercială G.Forda secretă este destul de simplu și a fost determinată nu atât de mult un „geniu“, multe decizii de succes realizate de ei (dar are originea în cadrele sale de conducere) în momentul în care a fost format piața auto numai atunci când un simplu, ieftin, Hardy, deși același tip de mașină (modelul "Ti" al modelului din 1908) a devenit cel mai popular vehicul din SUA. În aproximativ 12 ani, Ford a transformat o companie mică într-o industrie gigantică care a schimbat societatea americană. Mai mult decât atât, el a făcut acest lucru prin înțelegerea modului de a construi o masina care poate fi vândut pentru doar 290 $, și în același timp a plăti angajații lor una dintre cele mai mari rate ale timpului - 5 dolari pe săptămână pentru o zi de lucru de 8 ore. Ford și-a făcut modelul "Ti" atât de ieftin încât aproape orice persoană care lucrează ar putea să o cumpere. Marii lideri includ: Clarence Sandres, Robert Woodruff, William Fairbairn.
Numărul de sarcină 3 Cel mai bun manager al meu. Evgeny Chichvarkin
Eugene repede învățat nou pentru tine ocupat și în curând printre naveta a fost considerat un specialist în vânzarea de „problema“ a mărfurilor, care erau mulți - turci false blugi Levi atât de nerușinat încât chiar uitat butoniere si straturi de vopsea urcat în jos o alta pe tejghea.
Dar Chichvarkin a reușit să vândă totul - chiar și jachete care aveau un manșon mai scurt decât celălalt. La apartamentul părinților, Eugene sorta prin baloturi de bunuri. A construit găuri în care nu erau necesare. Slit în cazul în care acestea au lipsit. Unul dintre colegii săi de rang înalt, un profiteer cu experiența lui Lesha, nu l-a învățat nimic de care să se teamă. Lesha la condus pe piață și a dat slujba: să vândă un lot de vodcă la un preț cu 10% mai mare decât prețul pieței. "Luați o bucată de hârtie, scrieți" au trimis nen ... "și au pus crucile", - a spus Lesha. Chichvarkin sa apropiat de fiecare cort și a oferit vodcă scumpă. Unii au refuzat politicos, alții au trimis la x ... Dar în acest caz și într-un alt caz, Chichvarkin a pus o cruce. Când au fost puțin peste douăzeci de ani, cineva a devenit brusc interesat de bunuri. Acordul a avut loc - Lesha a pus un lot de vodcă la un preț umflat, iar Chichvarkin a primit un mic procent. Lesch vorbea exclusiv mat, să înțeleagă că postulatul său principal nu era dificil. "Dacă sunteți trimis la x ... este normal. Ar trebui să fii trimis la x ... de patruzeci și nouă de ori. În cel de-al cincilea rând ar trebui să fie de acord. Dacă trimiteți o sută de ori nouăzeci și nouă, atunci afacerea dvs. se află pe punctul de a fi profitabilă. Dacă aceștia sunt de acord de trei ori de o sută de ori, înseamnă că totul este în ordine și faci ceea ce ai nevoie. "Chichvarkin spune că după exercițiul cu cruci pentru a putea vinde orice produs a devenit o chestiune de principiu pentru el. Sarcina a fost facilitată de faptul că concurenții au fost surprinzător de neinvențienți. Jachetele erau doar două culori - albastru și negru. Vânzătorii de pe piețe atârnă doar două mostre, iar Chichvarkin - mult, și deși jachetele lui erau la fel de două culori, păreau mai reprezentative. În tehnica de vânzări, el a luat un exemplu din Azerbaidjan: de exemplu, el a părăsit cortul pentru a-și întâlni clienții. "Rușii stăteau într-un cort și m-am dus direct în mijlocul culoarului", își amintește Chichvarkin. - Văd o fată care se plimba într-o fustă verde, apucând o geacă verde: "Voi mergeți verde, cumpărați-o." Dar, probabil, principala cunoaștere comercială a lui Chichvarkin a fost că el și-a mângâiat hainele înainte de a le vinde. La toate în piață a unui sacou atârnat cruțate, și la Chichvarkin - călcat. Doar datorită acestui fapt erau gata să cumpere pentru un dolar mai scump.
Ce a făcut Chichvarkin? El a ordonat "să usuce cheltuieli". A închis puncte nonprofit. A ordonat să lucreze la marja minimă, aproape zero - dacă nu a existat doar o întoarcere. Am efectuat o "curățare" și am redus excesul de personal, privând șefii subordonaților, cu care se înconjoară, astfel încât ei înșiși să nu poată răspunde pentru nimic și să nu facă nimic.
Și cel mai important - a început expansiunea activă în regiuni.
Ei bine, scrisorile faimoase ale personalului au devenit de mult o legendă și au mers pe Internet cu puteri și principale (deși au fost întotdeauna destinate exclusiv pentru uz intern). (Chichvarkin admite că și el a crescut într-un nimbus și sa luptat cu ei cu toată puterea lui). Dar sarcinile pe care Chichvarkin le hotărăște cu ajutorul scrisorilor sunt mult mai extinse decât doar controlul asupra subordonaților neatenți.
Pentru a schimba ideea oamenilor despre capitaliști, Chichvarkin a publicat chiar și cartea lui Ayn Rand cu banii lui. "Atlas ridică din umeri". El susține că cartea a devenit o sursă de putere spirituală pentru el.
Se recunoaște că, în mod ideal, managerul trebuie să aibă următoarele calități:
o cunoaștere profundă a tuturor aspectelor legate de funcționarea și dezvoltarea unei economii de piață;
maturitatea politică; capacitatea de a ține seama de consecințele politice ale deciziilor;
propensitatea și capacitatea de a căuta și de a folosi rezervele factorilor umani în spiritul antreprenorial
capacitatea de a utiliza în mod eficient cele mai bune realizări ale progresului științific și tehnologic;
disponibilitatea la o anumită etapă de abandonare a beneficiilor personale în scopul atingerii obiectivelor semnificative din punct de vedere social, a priorității intereselor publice;
Adoptarea deciziilor de conducere
În management, adoptarea deciziilor de management bun joacă un rol special, deoarece succesul în afaceri depinde de acest lucru. În practică, există următoarele opțiuni:
managerul ia o decizie și raportează rezultatul către subordonați, dacă este necesar;
capul ia o decizie și raportează de ce a acceptat-o;
șeful ia o decizie, dar în același timp este interesat de părerea subordonaților săi, își salută întrebările, obținând astfel posibilitatea de a verifica decizia și, dacă este necesar, de a face schimbări;
capul ia o decizie și îl prezintă grupului pentru revizuire;
managerul subliniază esența problemei, întreabă ce propuneri vor fi și, după ce le aude, ia decizii;
managerul stabilește problema și solicită grupului să ia o decizie, rezervându-și dreptul de a alege și aproba opțiunea;
capul stabilește problema și ia decizia grupului.
Este necesar să răspundeți la întrebarea care dintre opțiunile propuse preferați și să vă justificați cu atenție poziția.
Alegerea unei anumite metode depinde de:
- calificările grupului de artiști interpreți sau executanți;
- statutul membrilor grupului în cadrul organizației;
- maturitatea grupului ca colectiv
Acest mod de conducere se numește delegare: se dă un ordin despre ceea ce este necesar, iar punerea în aplicare este dată angajatului însuși. De regulă, controlul are loc după trimiterea scrisorii. Cea mai eficientă modalitate de a lucra creativ angajați, posibil fără control, ridică valoarea angajatului pentru organizație în ochii săi, necesită o responsabilitate crescută și cunoașterea complexității cazului.
Cât de bine să lucrați cu un partener de afaceri, un client? Această întrebare este în fața fiecărui manager. Aici puteți utiliza următoarele abordări:
Încercați să creați o atmosferă de încredere în negocieri, folosind discursul clientului.
Cereți partenerului să vorbească mai multe despre problemă. Acest lucru va ajuta la definirea mai bună a pozițiilor părților.
Asistați-i pe partener să se scufunde mai profund în situație, făcând generalizări scurte, memorabile - concluzii în timpul conversației.
Orientați-vă partenerul la raționamentul creativ, astfel încât problema să devină o acoperire mai versatilă.
Convingeți partenerul că este neprofitabil să amânați decizia în situația actuală. Aceasta va determina realitatea intențiilor partenerului de a coopera cu dvs.
Descrieți-vă propria soluție la problemă, dar într-o serie de alte modalități posibile. Apoi, clientul va alege soluția pe cont propriu, dar cel mai probabil pe cel propus de dvs.
Care dintre abordările pe care le-ați observat, după părerea dvs., este cea mai eficientă?
Ce alte abordări ale negocierilor de afaceri, care contribuie la succesul lor, ați putea sugera?
În opinia mea, toate abordările de mai sus sunt foarte eficiente în situații diferite, dar aș prefera prima abordare, deoarece dacă partenerul dvs. vă vede ca o persoană ca el însuși, vă va trata mai confidențial și, în cele din urmă, nu veți pierde în negocieri regulate.
Puteți sugera metoda "Brainstorming" - aceasta este o modalitate de a colecta rapid o mulțime de idei creative. Acest proces permite tuturor să facă oferte fără frică de critici. În această etapă, fiecare propunere are o valoare proprie și este acceptată. După ce toate propozițiile sunt formulate, ele sunt studiate pentru a determina dacă se pot suprapune sau se pot suprapune. Apoi, negocierile de afaceri devin o chestiune de alegere a unei soluții, împotriva căreia nimeni nu are obiecții. Dar aici trebuie să ne amintim că obiectivele individuale nu pot avea prioritate față de cele comune.
Lista literaturii pentru efectuarea lucrărilor de testare nr. 1 și nr. 2
Multumesc, am ajutat! Pauză, studentă, te-ai distrat aici: diploma este documentul care confirmă faptul că de la tine ai scăpat în sfârșit. Apropo, un anecdot este luat de chatanekdotov.ru
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: