Satoru Astfel de naga
Companiile japoneze încearcă să consolideze identificarea angajaților lor cu firme prin participarea lucrătorilor și a angajaților la luarea deciziilor. În Europa, participarea angajaților la conducere înseamnă intrarea unora dintre ei în cel mai înalt aparat administrativ. Acești reprezentanți devin membri ai celui mai înalt organ de conducere, de exemplu, consiliul de administrație. În Japonia, acest tip de participare este o raritate. De obicei, compania japoneză își organizează participarea la luarea deciziilor la nivel de bază, pentru a întări comunicarea cu angajații și pentru a-și spori responsabilitatea.
Principala metodă de participare este activitatea așa-numitelor grupuri mici de autoguvernare, cum ar fi cercuri de calitate.
Inițial, au fost create cani de calitate pentru a asigura controlul calității în magazine. Astăzi, cercurile de calitate și alte grupuri mici sunt văzute de conducere ca un fel de activitate colectivă (participare, cooperare) și ca un mijloc important în promovarea loialității față de firmă și creșterea responsabilității. Companiile japoneze transferă autoritatea decizională la nivelul inferior (magazin) la aceste grupuri auto-gestionate și prin intermediul acestora încearcă să îmbunătățească eficiența managementului.
Există multe forme de astfel de grupuri de autoguvernare în cadrul firmei și ramurile ei.
Înainte de cel de-al doilea război mondial, cuvintele "făcute în Japonia" au însemnat bunuri ieftine și de calitate scăzută. Majoritatea companiilor japoneze nu au folosit sistematic niciun sistem de control al calității. Bunul simț și experiența muncitorilor calificați au fost singurele modalități de a produce produse bune.
Inițial, companiile japoneze au încercat să pună în aplicare aceste metode prin formarea unui personal special, care să le aplice pentru verificarea produselor individuale și a produselor finite. Dar această metodă a mărit rar calitatea produselor, deoarece a fost limitată doar la procesul de verificare. Apoi, companiile au realizat că managementul calității ar trebui să se realizeze dincolo de procesul de verificare. Crucial pentru îmbunătățirea calității produsului a fost de a încuraja lucrătorii și angajații lucrează cu sârguință și cu precizie, să le facă conștienți de responsabilitatea lor pentru calitate și de a le informa cu privire la conținutul lucrării și metodele de manipulare calificată, calificați de mașini și echipamente. Treptat, interesul pentru programele de predare a metodelor de lucru de control al calității a dispărut.
lucrătorilor japonezi au format propriile lor grupuri mici pe podea magazin pentru studiul și utilizarea tehnicilor de management al calității și de a le aplica la locul de muncă - acesta a fost începutul activității cercurilor de calitate. Prin această activitate, metodele muncitorilor de control al calității s-au răspândit în companiile japoneze. Numai atunci sa îmbunătățit calitatea produselor japoneze și a productivității.
Cercul de calitate este un grup mic care se ocupă de activitatea de management al calității și de îmbunătățirea productivității. Membrii săi se întâlnesc cel puțin o dată pe săptămână, de obicei una sau două ore pentru a discuta despre calitatea produselor și alte probleme manageriale. Întâlnirile sunt de obicei ținute la sfârșit de săptămână. Participanții sunt conștienți de normele de producție și de implementarea programului de producție, precum și de metodele de lucru. Ei discută aspecte legate de activitatea lor, conformitatea normelor și a metodelor de producție, precum și modalitățile de îmbunătățire a tehnologiei. Dacă unul dintre membri propune ideea îmbunătățirii procesului de producție, ceilalți discută despre adecvarea acestuia și decid dacă acesta poate fi aplicat. Astfel, metodele de activitate nu sunt dictate de sus, ci sunt determinate în comun de membrii grupului.
O altă funcție a cercurilor de calitate este formarea lucrătorilor. Un brigadier sau un muncitor calificat, care a studiat noua tehnologie, învață și alți membri ai cercului. Participând la discuție, membrii cercului primesc ocazia de a-și îmbunătăți nivelul profesional. Cercurile de calitate joacă un rol important în formarea forței de muncă.
Ajutați companiile de cercurile de calitate
Cele mai multe companii au organizații speciale pentru a promova activitatea cercurilor de calitate. Conducerea companiei promovează cercuri să stabilească reguli și regulamente, acordarea de asistență financiară, convocarea de reuniuni cercuri în întreaga companie, pe care problemele de control al calității aduse la cel mai înalt nivel al societății, precum și coordonarea nevoile și cererile între cercurile și celelalte divizii ale companiei.
În unele companii, întâlnirile cercurilor sunt voluntare. Dar în altele acestea sunt ținute în timpul programului de lucru. Dacă întâlnirea continuă după sfârșitul zilei de lucru, participanții primesc o plată suplimentară. Principalul stimulent pentru cercurile de calitate sunt întâlnirile anuale ale membrilor lor în întreaga companie. Întâlnirile de cercuri la întreprinderi se desfășoară o dată sau de două ori pe an. Aici, membrii cercului au ocazia de a-și prezenta ideile și rezultatele cercetării. Studiile de grup sunt preferate de către individ. În cazul în care candidatul este foarte apreciat, compania atribuie premiul reprezentantului și membrilor cercului său. Aceasta crește activitatea participanților.
Mai mult decât atât, participanții care au furnizat un discurs bun la reuniunea în cadrul societății, au posibilitatea de a vorbi cu rapoartele privind regional (județean) Conferința de calitate cerc sau o conferință națională mare, organizată de „Nikkagirenom“ - o organizație non-profit care promovează răspândirea tehnicilor de management al calității și în alte scopuri științifice metodele de management.
Controlul calității în cadrul companiei
Controlul calității este, de asemenea, realizat în întreaga companie. După cum sa menționat mai sus, aceasta necesită mai mult decât simpla utilizare a metodelor statistice în procesul de control; necesită performanța precisă a funcțiilor de către toți angajații în fiecare proces de producție. Numai după crearea unor cercuri de calitate în întreaga companie, ele devin un mijloc eficient de îmbunătățire a productivității și a calității produselor.
Pentru fabricarea de produse de înaltă calitate fără defecte, compania și angajații săi trebuie să știe cum apar defectele și cum să le împiedice. Astfel, fiecare problemă trebuie rezolvată în fiecare etapă a tehnologiei de proiectare și procesare a produsului, în exploatarea echipamentelor, în prelucrarea materiilor prime și în descrierea operațiunilor de producție. Prin urmare, aceste sarcini nu ar trebui să fie atribuite doar specialiștilor în domeniul controlului calității, toți lucrătorii și angajații societății ar trebui să fie responsabili pentru ei.
Planul de propuneri este un dispozitiv de management care vizează maximizarea utilizării talentelor și abilităților angajaților. Esența lui este să creeze în cutiile de cutii pentru propuneri, unde angajații își pun comentariile și sugestiile privind îmbunătățirea producției. Managerul ia în considerare aceste comentarii și sugestii, iar în cazul în care există succese între ele, le îndeplinește. Angajatul care a prezentat propunerea primește o recompensă din partea companiei.
Susțin că planul propus a fost inventat de W. Denney, un manager de șantier naval scoțian în 1880. De atunci, planul propus a devenit o tehnică larg răspândită în gestionarea Statelor Unite și în alte țări occidentale. Odată cu răspândirea teoriei relațiilor umane, companiile au început să folosească un plan de propuneri pentru a crește responsabilitatea.
Corporation „Kanebo“ (o companie lider în industria de bumbac) a pus în aplicare un sistem de propuneri de la fabrica din 1906. Dar, propunerile actuale ale sistemului au fost introduse după al doilea război mondial, când japonezii a înțeles în mod clar că puterea economică americană superioară la puterea economică a Japoniei. Pentru a actualiza managementul japonez al companiilor a căutat să concureze cu metodele de management americane. Apoi, sistemul de propuneri a fost introdus în Japonia. Liderii corporațiilor japoneze au considerat planul de propunere a fi o metodă democratică, deoarece a oferit o oportunitate pentru angajații obișnuiți de a transmite observații direct conducerii superioare a firmelor.
„Toshiba Electric“ Compania a fost primul care a aplicat această metodă în 1946, apoi în 1950 ca „Matsushita Electric“ în 1951 .- „Toyota Motor“. În curând, au fost urmate de majoritatea marilor companii japoneze.
cutiile pentru sugestii în care lucrătorii pot omite considerațiile prezentate în scris, în orice moment, sunt plasate în întreaga companie și Comitetul să ia în considerare propunerile, organizate în mod direct sub supravegherea personalului de conducere, acesta evaluează propunerile. Acelea care sunt considerate utile sunt folosite.
O companie care a făcut propuneri de succes este remunerată. Mărimea acesteia depinde de valoarea propunerilor. Propunerea utilizată are uneori un impact semnificativ asupra productivității, economisind banii companiei. Ca un exemplu al succesului acestei metode poate avea ca rezultat date de „Toyota“. Numărul de propuneri depuse de către angajații săi a crescut de la 49 mii. În 1970 la 362000. În 1975 și până la 859,000. În 1980. În același an, „Toyota“ a plătit 415 milioane. Yeni pentru aceste propuneri.
TABELUL 7. Numărul de propuneri
Companie (produs de specializare)
Număr de oferte, mii.
Tabelul reductibil. 7 arată eficacitatea sistemului de propoziții. Lucrul cu planul de propuneri se potrivește bine cu activitățile grupurilor mici, cum ar fi cercurile de calitate. Discuțiile din cercurile de calitate și alte grupuri mici îi încurajează pe membrii să gândească și multe dintre aceste idei intră în cutia de sugestii. Sistemul de propuneri face munca mai activă și mai eficientă a grupurilor mici. Acest sistem oferă participanților din aceste grupuri idei noi, sporind coeziunea grupurilor.
În cazul în care teoria și metodele de dezvoltare organizațională au fost introduse în Japonia, multe companii au încercat să învețe aceste noi tehnici. Dezvoltarea organizațională este o strategie de educație conceput pentru a îmbunătăți capacitatea și responsabilitatea angajaților prin încurajarea producției și utilizarea propunerilor lor pentru schimbări organizaționale. . Astfel de investigatori comportamentale R. R. Blake, J. C. Mouton, S. L. Lohr, elaborate în conformitate cu următoarele metode de organizare teorii de dezvoltare - atelier Grid comportamentale sau de grup T.
Extinderea operațiunilor tehnologice (UTO) și creșterea diversității muncii
Compania "Hitati Shipbuilding" a aplicat metoda de operațiuni tehnologice integrate în 1974 după cinci ani de experiment. "Hitati" sa mutat de la utilizarea unică la cea multifuncțională a angajaților. Angajații trebuiau să îndeplinească mai multe sarcini, fiecare necesitând acțiuni complexe și o experiență considerabilă. Lucrătorii cu calificări scăzute au fost obligați să-și îmbunătățească abilitățile pentru a realiza o activitate complexă. Efectuarea unor sarcini complexe necesită o mai mare flexibilitate, adaptabilitate. Dar când muncitorul a devenit expert, capabil să efectueze o muncă complexă, el a avut, de asemenea, satisfacție din munca sa.
Plantele Nakagawa, deținute de Mi-tsubisi Elektrik, au introdus în 1971 metoda de operațiuni tehnologice integrate, împreună cu sistemul UTO. La fabricarea bobinelor electrice, au abandonat liniile transportoare în favoarea meselor rotative. La masă, patru femei fac bobine de gata. Înainte de această inovație, muncitorii au făcut doar o parte din această sarcină.
Operațiunile tehnologice lărgite au fost, de asemenea, utilizate în asamblarea uscătoarelor electrice de păr. În loc de a lucra la linia de asamblare, fiecare lucrător a asamblat complet un uscător de păr electric de la piese.
În același timp, Mitsubishi a implementat un program de creștere a diversității muncii și a programului de autoguvernare. În acest sistem, lucrătorilor li se dă dreptul de a alege specificul lucrării, programele de producție, elementele sistemului de control al calității, costurile, siguranța, determinarea necesității orelor suplimentare etc.
Sistemul UTO a redus ponderea produselor defecte de la 6 la 0,3%, productivitatea a crescut cu 20%.
1. Blake R. R. Mouton J. S. Excelența corporativă prin dezvoltarea organizației grid. Texas: Gulf Publishing Co. 1968.
2. Blake R. R. Mouton J. S. Managerial Grid. Texas: Gulf Publishing Co. 1964.
3. Asociația de Management din Japonia. ZD no Shintenkai (Noua dezvoltare de ZD). Tokyo: Nihon Noritsu Kyokai, 1978.
4. Ueda T. Seisansei către Shoshudankatsudo (Productivitate și activități de grupuri mici). Tokyo: Centrul de Productivitate din Japonia, 1980.
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: