volumul său. ÎMBUNĂTĂȚIREA CONȚINUTULUI ACESTUIA prevede modificări prin creșterea conținutului. În Exemplul 19.4. a descris consolidarea operațiunilor în bancă.
CÂND SCHIMBAREA ORGANIZAȚIEI MUNCII ESTE MAI MULT? Consolidarea motivației și creșterea productivității prin schimbarea organizării condițiilor de muncă este un alt concept bazat pe teoria celor două factori a motivației lui Herzberg. Studiul lui Herzberg, așa cum trebuie să vă amintiți, a arătat că munca în sine este un motivator, în timp ce banii sunt, în principiu, un factor de igienă. Prin urmare, teoreticienii și practicienii științei manageriale păreau destul de logici că o schimbare a naturii muncii pentru a spori interesul intern corespunzător ar trebui să consolideze motivația și să crească productivitatea. Din păcate, acest lucru nu este întotdeauna cazul. Studiile recente din domeniul motivației (vezi capitolul 13) indică faptul că teoria lui Herzberg nu poate fi corectă pentru toți oamenii și în toate situațiile. Prin urmare, schimbările în organizarea forței de muncă sunt relevante numai pentru persoane și organizații care au anumite caracteristici. Aceste caracteristici sunt rezumate într-un model dezvoltat de Richard Hekman și Greg Oldham. Modelul, compilat din revizuirea studiilor privind reorganizarea muncii, este prezentat în Fig. 19.3.
În conformitate cu teoria Heckman și Oldham există trei stare psihologică determinarea stării de satisfacție cu munca lor și motivația umană: importanța percepută a lucrării, și anume, Gradul în care o persoană percepe munca sa ca fiind ceva important, valoros și util; responsabilitate percepută, i. gradul în care o persoană se simte responsabilă și răspunzătoare pentru rezultatele muncii sale; cunoașterea rezultatelor; gradul de înțelegere umană a eficienței sau eficacității activității lor. Aceste tipuri de locuri de muncă, care sunt organizate astfel încât să permită unora dintre muncitori pentru a experimenta toate aceste trei state într-un grad destul de ridicat, ar trebui să dea foarte motivați datorită muncii în sine, de înaltă calitate de performanță, satisfacție mai mare de locuri de muncă, precum și să conducă la reducerea absenteismului și reducerea cifrei de afaceri a personalului.
În Fig. 19.3. Domeniul de bază al muncii este arătat care îi permite unui angajat să experimenteze toate cele trei stări psihologice. Sentimentul importanței muncii poate fi realizat prin oferirea posibilității angajatului de a extinde numărul de muncă
- Sfârșitul paginii 586 -
¯ Începutul paginii 587 ¯
Fig. 19.3. Modelul conținutului muncii și motivația muncii.
Sursa J.R. Hackman, G.R. Oldham, Janson și Purdy. "O nouă strategie pentru îmbogățirea locurilor de muncă". California Management Review, vol. 17, nr. 4 (1975).
abilitățile, certitudinea misiunilor de producție, creșterea importanței lor. Responsabilitatea pentru rezultatele muncii poate fi consolidată, oferind angajatului mai multă independență. Conștientizarea rezultatelor reale ale muncii individuale se dezvoltă dacă lucrătorul primește un răspuns. Cu toate acestea, trebuie avut în vedere faptul că nu toți angajații răspund pozitiv la acest tip de schimbare. După cum sa menționat mai sus, atunci când se analizează problema motivației, oamenii diferă în funcție de nevoile, de atitudinea față de muncă și de speranța asociată cu munca. Studiile au arătat că persoanele cu o dorință puternică de creștere, realizări, respect de sine răspund, de obicei, pozitiv la îmbogățirea conținutului forței de muncă. Atunci când oamenii nu sunt atât de puternic motivați de nevoile la nivel înalt, îmbogățirea conținutului muncii adesea nu dă un succes evident.
Posibilitatea modificării condițiilor de muncă poate fi afectată de caracteristicile tehnologice. Organizațiile care utilizează tehnologia fluxului de masă au oportunități mult mai reduse în acest sens decât întreprinderile cu un singur produs. Pentru firmele cu tehnologie de flux de masă, costul reorganizării condițiilor de muncă depășește adesea profitul așteptat din partea acesteia. "În cazul în care tehnologia nu este foarte flexibilă și necesită investiții mari, costul reorganizării poate fi foarte ridicat. Una dintre cele mai optime oportunități pentru introducerea unei organizări progresive a muncii se deschide atunci când se creează noi întreprinderi (fabrici, întreprinderi, instituții). De fapt, unele dintre cele mai cunoscute experimente din acest domeniu au fost realizate prin crearea de noi capacități52. Cu toate acestea, deși tehnologia existentă limitează oportunitățile de reorganizare a condițiilor de muncă în firmele cu producție în masă, există încă astfel de oportunități.
IMPLEMENTAREA ȘI REZULTATELE. pentru a reorganiza condițiile de lucru ale programului au fost implementate în mai multe companii mari, inclusiv "Hei Ty ZND Ti", "Texas Instruments", "Motorola", "Procter and Gamble", "General Foods", "Corning Glase Wark," Meyteg "" General Taer și Rabber "," Buick "," Bankers Trust "," Merrill Lynch ". De exemplu, într-unul din laboratoarele de cercetare din domeniul tehnologiei, au considerat că cunoștințele și abilitățile lor nu au fost utilizate,
- Sfârșitul paginii 587 -
¯ Începutul paginii 588 ¯
muncitorii au încredere în ei doar munca de rutină. A fost implementat un program în conformitate cu care tehnicieni de laborator au fost implicați în planificarea muncii și experimente. Calitatea rapoartelor lunare ale acestor tehnicieni sa îmbunătățit semnificativ comparativ cu rapoartele grupului care nu au participat la program. Un alt program vizează reprezentanții de vânzări ai trei companii britanice. Unuia dintre grupuri i sa acordat dreptul de a determina în mod independent frecvența vizitelor la clienții lor. Cerințele pentru raportarea fiecărui client au fost retrase, iar dreptul de a soluționa în mod independent și direct cererile clienților cu până la 250 USD a fost acordat. După această îmbogățire a conținutului lucrărilor, reprezentanții de vânzări au obținut o creștere a vânzărilor cu 19%.
"Texas Instrument" a realizat un program conform căruia lucrătorii în curățarea teritoriului au avut ocazia să-și distribuie și să-și planifice în mod independent munca și să-l îndeplinească în conformitate cu standardele proprii. Ca urmare, numărul necesar de angajați a scăzut de la 120 la 71 de persoane, rata cifrei de afaceri a scăzut de la 100% la 10%, iar teritoriile au devenit mai curate54. Divizia Buick Motors a General Motors a realizat un program de reorganizare: lucrătorii, pe lângă îndatoririle lor, au fost, de asemenea, responsabili pentru anumite probleme de control al calității. Conducerea companiei Buick consideră că programul a permis eliminarea completă a plângerilor cu privire la aspectele minore, reducerea numărului de cazuri de modificare a muncii și creșterea productivității cu 13%.
Volumul de studii este încă insuficientă pentru a trage concluzii finale privind impactul reorganizării condițiilor de muncă ale programului, dar dovezile disponibile indică faptul că astfel de programe contribuie la dezvoltarea unui sentiment de satisfacție de locuri de muncă, absenteismul mai mici si cifra de afaceri și de a îmbunătăți calitatea produktsii56. În același timp, sa constatat că, în multe cazuri, nu sa înregistrat o creștere a productivității muncii, ceea ce, aparent, sa datorat gradului extrem de specializări.
1. Cele trei etape ale planificării resurselor umane sunt evaluarea disponibilității, evaluarea nevoilor viitoare și dezvoltarea de programe pentru dezvoltarea acestora.
- Sfârșitul paginii 588 -
¯ Începutul paginii 589 ¯
2. Pentru a dezvolta un program de dezvoltare a resurselor de muncă, este necesar să se elaboreze un program specific de lucru și să se determine acțiunile necesare pentru atragerea, închirierea, instruirea oamenilor și organizarea promovării acestora.
3. Setul constă în crearea unui grup de candidați pentru locuri de muncă prin surse externe sau interne. Cea mai obișnuită problemă în acest sens este apariția așteptărilor nerezonabile la oameni.
4. Principalele metode de selecție sunt testele, interviurile și organizarea centrelor de evaluare, în care se aplică metodele de modelare. Aceștia din urmă și-au dovedit eficacitatea, dar, din păcate, sunt un exercițiu costisitor. Interviurile sunt folosite foarte mult, dar există o serie de probleme. Interviurile structurate oferă rezultate mai precise.
5. Dezvoltarea angajatului trebuie să înceapă de la momentul intrării sale în organizație, prin orientare oficială și prezentare echipei. Evaluarea rezultatelor activității de lucru a angajatului îndeplinește funcții administrative, de informare și motivație. Studiile arată că liderul trebuie să creeze o atmosferă de înțelegere reciprocă. Evaluarea ar trebui acordată destul de des, dar nu ar trebui să discutați problemele de salarizare și de performanță în același timp. McGregor sfătuiește să se concentreze asupra rezultatelor și asupra obiectivelor stabilite de comun acord.
6. Formarea personalului constă în formarea acestora în abilitățile de muncă necesare muncii de calitate. Dezvoltarea personalului implică formarea unui lucrător pentru o poziție viitoare. Pentru o învățare eficientă, oamenii trebuie să fie interesați de acest lucru. Este necesar să se creeze o atmosferă favorabilă învățării, competențele complexe ar trebui dezvoltate în părți succesive, cu o consolidare adecvată, studenții ar trebui să simtă un răspuns la rezultatele studiilor lor. Trainingul de management se poate realiza prin organizarea de diverse cursuri, seminarii sau rotații ale personalului.
7. Calitatea vieții profesionale poate fi îmbunătățită prin schimbarea oricăror variabile care afectează oamenii. Se pare că o combinație de beneficii de remunerare și marginale corespunzătoare, ceea ce face posibilă implementarea cu succes a sistemului de alegere beneficiază principiul „cantina cu autoservire“, crește sentimentul de satisfacție de locuri de muncă și reduce absenteismul și personalul de afaceri.
8. Îmbunătățirea organizării și a condițiilor de lucru include creșterea gradului de satisfacție de locuri de muncă interne prin extinderea gamei de sarcini, oferind o mai mare independență, o reacție mai puternică a rezultatelor muncii, sau crearea condițiilor pentru eșantionul angajat al forțelor lor. Reorganizarea condițiilor de muncă conduce la succes, dar este potrivit doar pentru anumite persoane, în anumite circumstanțe. Este deosebit de dificil de implementat într-o tehnologie dificilă. Reorganizarea nu poate fi de succes în cazul în care conducerea determină, în primul rând, dacă o atitudine pozitivă față de oamenii ei într-o organizație.
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: