Unele organizații inovatoare acordă o atenție deosebită angajării de lucrători cu educație de bază diferită, formare diferită. Ca urmare, ei angajează specialiști în diverse domenii, într-o varietate de domenii. Este adesea în contrast cu practica stabilită de direcționarea în funcție de absolvenți ai mai multor școli de elită, licee, ele tind să angajeze absolvenți de cele mai diverse universități, în speranța că un amestec de preparate diferite vor genera tensiuni creatoare și să contribuie la dezvoltarea de noi idei.
Adesea, organizațiile inovatoare tind să angajeze angajați la variații ale caracteristicilor lor geografice și naționale, mai ales dacă organizația are nevoie de cunoașterea caracteristicilor dezvoltării diferitelor țări. În plus, aceasta conduce la o varietate de abordări pentru rezolvarea oricărei probleme de dezvoltare a afacerilor. Angajații cu studii diferite din diferite țări generează o varietate de idei atunci când rezolvă orice probleme de afaceri. Din acest set de idei, organizația selectează cele mai promițătoare și încearcă să le pună în aplicare.
Uneori organizațiile inovatoare utilizează tehnici foarte originale atunci când angajează lucrători. De exemplu, unul din zece angajați angajați este ca un "sălbatic", adică o persoană care nu are o educație corespunzătoare, dar care prezintă interes pentru organizație. De exemplu, un specialist în filosofie sau istorie poate fi acceptat într-un grup de marketing. Un astfel de specialist nu are o pregătire specială în marketing, dar cu siguranță poate aduce ceva nou pentru a rezolva problemele de marketing. Desigur, această tehnică nu funcționează întotdeauna, dar este utilă ca o sursă de noi idei și abordări.
Firmele inovatoare nu numai că dorește să angajeze lucrători creativi, ci și își dezvoltă potențialul creativ. Primul mijloc comun de dezvoltare a personalului, utilizat adesea de companiile inovatoare, este rotația personalului între diferite funcții, unități de afaceri sau departamente teritoriale. Cel de-al doilea instrument este un management detaliat, grijuliu al promovării personalului. Al treilea este introducerea unor practici generale care ar asigura că întreg personalul are anumite competențe practice cheie și capacități cheie.
Într-adevăr, multe companii inovatoare deplasează în mod constant lucrătorii la fiecare trei până la patru ani. Ideea unei astfel de mișcări este că, atunci când oamenii vin la un nou loc de muncă, oamenii aduc cu ei o nouă perspectivă asupra evoluției evenimentelor, ideilor noi, dar treptat, după mai mulți ani de muncă, ei sunt epuizați. Din acest punct de vedere, angajatul ar trebui mutat într-un loc de muncă nou, unde va fi productiv și plin de idei noi.
Nevoia de rotație se bazează, de obicei, pe o descriere a unui ciclu de inovație a angajaților care arată ceva de genul acesta. Un an metric (sau alt interval de timp), o persoană va studia în mod fundamental un nou loc de muncă. Al doilea an devine destul de productiv. Al treilea an este cel mai fructuos. În acest moment, o persoană își cunoaște deja bine lucrarea și are câteva idei pe care încearcă să le pună în aplicare. În cel de-al patrulea an de lucru, fluxul de idei noi se usuce treptat. Omul se obisnuieste cu o anumita imagine a lucrurilor si a evolutiei evenimentelor. Devine mai dificil pentru el să meargă dincolo de cadrul obișnuit, deoarece el a fost în ele de ceva timp. Până în al cincilea an de lucru o persoană este epuizată, își pierde simțul noii și ar trebui să fie transferată la un loc de muncă nou.
Astfel, rotația afectează dezvoltarea individuală. Trecerea de la un loc de muncă la altul, o persoană întâlnește în mod constant idei noi și situații noi, este expusă impactului revigorant al schimbării. Acest lucru îi ajută să-și dezvolte viziunea asupra problemelor de afaceri și să devină o persoană mai creativă. Dar nu este vorba numai despre dezvoltarea individuală. De asemenea, este important modul în care rotația afectează grupurile, echipele.
Cea mai mare parte a activității în organizațiile de inovare se desfășoară în grupuri. Dar echipele pot fi, de asemenea, epuizate cu timpul. După cum au arătat R. Katz și T. Alleys, astfel de grupuri care, pentru prea mult timp, unesc unii membri, încep să respingă toate ideile venite din exterior, care diferă de normele stabilite în grup. Există un sindrom puternic "care nu a fost inventat aici". Prin rotația lucrătorilor, organizațiile inovatoare se luptă cu această tendință de respingere a ideilor venite din exterior. Aceste organizații tind să actualizeze în mod regulat toate grupurile. De exemplu, în fiecare an apar în fiecare grup cel puțin un angajat nou, cineva care aduce o nouă perspectivă asupra lucrurilor, idei noi.
În același timp, rotația oferă o varietate de perspective pentru fiecare grup. De exemplu, un grup de marketing format din mai mulți oameni poate include un finanțator de educație de bază. Un alt membru al grupului poate fi un inginer. Membrii grupului pot fi din țări diferite. Înainte de a se alătura grupului, aceștia ar putea avea o experiență de muncă foarte diferită. O astfel de varietate de caracteristici inițiale oferă posibilitatea ca grupul să abordeze fiecare problemă dintr-o varietate de perspective, cuprinzător.
În unele companii, există doar o modalitate de promovare. De exemplu, într-un număr de organizații, lucrătorii se ridică în cadrul structurilor funcționale din cea mai mare parte a carierei lor "numai în ultimii ani ai carierei lor pot obține o poziție la nivelul managementului general al organizației. În alte companii, oamenii vin în administrarea generală numai din una sau două unități funcționale "selectate".
Unele companii diversificate, cu mai multe unități de afaceri, angajații pot obține funcții de conducere în managementul general, la o vârstă relativ tânără, dar din nou, oameni în management general, de obicei, provin de la una sau două funcții „selectați“. Cu toate acestea, echipa de conducere poate avea o bază mai largă, implicând persoane cu experiență de muncă diferită.
Atunci când un grup de manageri de top are o varietate de formare profesională inițială, acest lucru, aparent, promovează inovația, oferă o oportunitate de a aborda problemele la cel mai înalt nivel de conducere dintr-o varietate de poziții, puncte de vedere. Nicio poziție sau funcție nu va prevala. Dar când un grup de conducere de vârf este monoton în compoziția sa, atunci opiniile problemei care diferă de poziția sa pot fi ignorate.
În cazul în care societatea are o natură tehnologică, angajații cu studii tehnice vor prevala. Prin urmare, ne putem aștepta ca managementul de vârf al unei astfel de companii să fie format din persoane cu studii tehnice. Cu toate acestea, o astfel de dispoziție nu va contribui la creșterea inovației organizației. O companie inovatoare se străduiește să se asigure că o varietate de poziții profesionale sunt prezentate în managementul de vârf. Persoanele cu studii în domeniul marketingului, economiei și altor specialități manageriale trebuie să fie reprezentate în managementul de top, alături de specialiști în domeniul tehnologiei și al tehnologiei.
În unele companii inovatoare, cei mai mulți oameni din top management au mai multe specialități diferite. De exemplu, dacă este o companie de bunuri de consum și cea mai directă cale spre o gestionare superioară este prin marketing, atunci mulți membri ai conducerii superioare au o experiență în domeniul producției și majoritatea au mai mulți ani de experiență în alte domenii - - finanțe, cercetare și dezvoltare, managementul personalului etc.
Organizațiile mai puțin inovatoare bazate pe tehnologie au, de obicei, o compoziție mai uniformă a managementului superior. Pentru ei este tipic, atunci când cel mai înalt nivel de conducere al companiei ca întreg și gestionarea unităților sale structurale constau în principal din specialiști cu studii tehnice. În astfel de organizații, alți specialiști nu au practic șanse să ajungă la cel mai înalt nivel de conducere. Dacă cineva pătrunde acolo, nu se ține prea mult timp. Ele sunt respinse sau nu luate în serios. Acest lucru duce la o vedere prea restrânsă a problemelor organizației. Deseori, proiectele din astfel de organizații suferă de faptul că se acordă prea multă atenție problemelor tehnice în detrimentul problemelor economice și de piață. Dacă managementul de vârf al unor astfel de organizații ar include, de exemplu, un specialist în domeniul marketingului și economiei, acest lucru ar putea conduce la o mai bună analiză a problemelor tehnice și economice legate de dezvoltarea proiectului.
Unele organizații consideră anumite experiențe de afaceri la începutul unei cariere ca fiind foarte importante pentru implementarea activităților inovative în cadrul companiei. De exemplu, într-o singură companie, lucrătorii tineri cu studii tehnice lucrează adesea de câțiva ani în domeniul întreținerii. În calitate de reprezentanți ai serviciului tehnic, aceștia intră în personalul unuia dintre fabricile companiei, prin urmare, ei devin pe deplin conștienți de capacitățile tehnice și de limitările acestei instalații. În plus, munca lor implică contacte regulate cu consumatorii de două sau trei zile pe săptămână. Datorită naturii activităților lor, aud în permanență despre problemele consumatorilor și cerințele și cererile lor de schimbare a produselor. De fapt, acești lucrători acționează ca intermediari între consumator și instalație. Ei învață să folosească resursele plantei pentru a rezolva problemele consumatorilor.
Astfel de activități sunt considerate de companie ca o pregătire foarte bună pentru participarea viitoare la activitățile de inovare. lucrătorii de întreținere afla în curând că afacerea are două fețe: pe de o parte, este - „ceea ce compania poate face“, iar pe de altă parte, „ceea ce vrea consumatorul.“ Functionar studiază în principiu, că astfel de cerințe ale consumatorilor, pe care le exprimă și modul în care angajatul poate aduce resurse tehnice ale companiei pentru a răspunde cerințelor consumatorilor. Aceste cunoștințe, obținute la începutul lucrării, sunt mereu amintite pentru angajații companiei. Deși omul care a început să lucreze în întreținere, pot merge apoi să lucreze în laborator, în cazul în care acesta va avea foarte puțin contact cu clienții, el nu va uita experientele sale timpurii cu ei și va aminti mereu că societatea este de lucru pentru a răspunde cerințelor consumatorilor , și va păstra întotdeauna abilitățile și înțelegerea necesității de a lua în considerare aceste solicitări.
Există și alte exemple de astfel de experiență atunci când compania își pune angajații înainte să treacă printr-o anumită practică. De exemplu, toți cei care au fost recent adoptați să lucreze în domeniul marketingului ar trebui să lucreze timp de șase luni sau mai mult ca vânzători obișnuiți. Cei care intră în marketing prin rotație la o anumită etapă a carierei lor ar trebui să facă același lucru. Aceste șase luni - un an de lucru le dau o înțelegere directă a ceea ce vrea consumatorul și cum să vândă. După o asemenea muncă nu vor mai fi doar teoreticieni. Ei vor vedea întotdeauna numărul de consumatori reali. Și o companie inovatoare de multe ori nu se oprește la aceste câteva luni de muncă. Acesta se străduiește să se asigure că persoanele care lucrează în domeniile de management și marketing, petrec cel puțin o zi pe lună în contact direct cu consumatorul. Acest lucru întărește convingerea tuturor angajaților pe care compania este nici o lucrare mai importantă decât comunicarea cu clientul, și oferă cea mai mare companie de management pentru a păstra legătura permanent cu piața, ceea ce îi ajută să evite pierderea de comunicare cu cerințele pieței.
Trimiteți-le prietenilor: