Dezvoltarea unor metode eficiente de motivare și de personal este una dintre cele mai importante sarcini ale managementului modern. Varietatea abordărilor teoretice creează o situație dificilă pentru șefii serviciilor de gestionare a personalului la întreprinderile industriale. Din alegerea corectă a metodei de evaluare depinde succesul sistemului de stimulare și, prin urmare, gradul de satisfacție a angajaților și, în cele din urmă, performanța economică a întreprinderii.
De foarte mult timp, salariile lucrătorilor din diferite industrii din țara noastră au fost determinate pe baza rețelelor tarifare aprobate central sau a schemelor de ramuri ale salariilor oficiale. Gama de variații a salariilor managerilor și angajaților în majoritatea cazurilor nu a depășit 10% din nivelul mediu pentru o anumită poziție. Această abordare formalizată și standard a condus la dezechilibre ale sistemului de salarizare, în principal datorită lipsei de logică internă în documentele de reglementare și revizuirii precoce a indicatorilor standardizați. Deviația observată în economia noastră de la nivelul țărilor dezvoltate (și adesea în curs de dezvoltare) este cauzată, printre altele, de lipsa unor mecanisme eficiente de stimulare. Și acest lucru este valabil atât pentru specialiștii individuali, cât și pentru întreprinderi sau industrii.
în urmă cu 20 de ani a fost greu de înțeles de ce, de exemplu, designer de lider al institutului de proiectare, care ia cele mai importante soluții tehnice de proiectare echipamente disponibile comercial, a avut un salariu la nivelul maistrului de producție, care a produs piese individuale. Este evident că o măsură de responsabilitate și cantitatea de cunoștințe necesare acestor angajați diferă printr-un ordin, cu toate acestea, a fost valabilă la scară de taxe prescrise doar un astfel de raport niveluri salariale. La rândul său, munca maestrului a fost evaluată mult mai puțin decât munca unui lucrător obișnuit de calificare medie. Această logică a fost dictată de o abordare ideologică care nu avea nimic de-a face cu organizarea normală a afacerilor.
Aceste exemple arată cât de dificilă este dezvoltarea unui model salarial eficient pentru angajați, care să țină cont de interesele întreprinderilor și ale propriilor lor întreprinderi. Într-adevăr, care ar trebui să fie raportul dintre salariile specialiștilor enumerați mai sus? Cine este mai valoros pentru companie? Este posibil să se unifice sistemul de determinare a cel puțin părții de bază a salariului?
Fiecare companie încearcă să găsească răspunsuri la aceste întrebări în mod independent, ținând cont de obiectivele sale strategice, de specificul industriei și de particularitățile regionale ale pieței forței de muncă. Adesea factorul determinant este opinia subiectivă a conducerii.
În plus, în legătură cu reorganizarea afacerilor, formarea de corporații și dețineri în mai multe întreprinderi, sarcina de a urmări o politică corporativă unică în domeniul stimulentelor pentru muncă devine din ce în ce mai urgentă.
Concernul Stirol se confruntă cu toate problemele menționate. După privatizarea companiei, o serie de modificări organizatorice în grupul de astăzi include societatea-mamă și mai mult de o duzină de filiale, specializată în anumite domenii de activitate (producție, punerea sa în aplicare, de servicii de sprijin industriilor de bază și așa mai departe. D.). Compania este unul dintre cei mai mari producători ucraineni de îngrășăminte cu azot, în plus, are o cotă de piață semnificativă a produselor farmaceutice produce polistiren, vopsele, mortare și așa mai departe. Preocuparea include, de asemenea, firma biochimice specializata in productia de aditivi drojdie și lizinoproteinovoy nutriționale pentru nutrețuri combinate .
O varietate de domenii de activitate - un factor stabilizator în condițiile schimbării pieței. În același timp, aceasta creează dificultăți legate de plata forței de muncă angajaților implicați în diferite diviziuni structurale.
După ce au fost testate mai multe modele de stimulente pentru manageri și specialiști, conducerea întreprinderii a acordat atenție metodelor de evaluare și clasificare a personalului. În prezent, întreprinderile mari utilizează din ce în ce mai mult sistemul de clasificare, care, într-o anumită măsură, permite legătura dintre costurile forței de muncă și logica afacerilor și asigură "transparența" formării salariilor.
Cum se dezvoltă sistemul Hay-pay? În primul rând, se formează o listă cu toate pozițiile prevăzute de structura organizatorică. Apoi, acestea din urmă sunt clasate - în funcție de importanța lor pentru companie și de complexitatea lucrării. Mai mult, experții identifică factorii cheie pentru evaluarea posturilor, le grupează și evaluează fiecare dintre pozițiile din listă pentru aceste grupuri de factori:
- Totalitatea cunoștințelor, abilităților și competențelor necesare pentru ca angajatul să-și îndeplinească atribuțiile de serviciu.
- Abilitatea de a rezolva problemele de lucru, nivelul de inițiativă al angajatului, complexitatea muncii sale.
- Responsabilitatea pentru acțiunile întreprinse și consecințele acestora.
Evident, atunci când se folosește metoda Hay, se propune structurarea pozițiilor pe baza listei de personal acceptate în companie, care este, de fapt, similară în multe privințe cu scara tarifară. Principalele diferențe sunt: 1) sistemul de clasificare nu este un „top-down“, cum au fost dezvoltate de către întreprindere, ținând seama de condițiile specifice și 2), este posibil să se modifice și supliment (în modul de „șlefuire manuală“ suficient de repede), în funcție de domeniul de aplicare al societății și din obiectivele strategice stabilite.
De exemplu, pentru sfera comerțului, abilitățile de comunicare sunt mai importante, iar pentru industrie - calificarea și complexitatea muncii, astfel încât importanța relativă a acestor factori diferă semnificativ în companiile comerciale și industriale.
Desigur, la introducerea acestui sistem este necesar să se efectueze un studiu al pieței forței de muncă, să se vadă cum sunt evaluate pozițiile similare în alte organizații, să se țină seama de nivelul salariilor medii din industrie și din regiune. Pe baza acestor date, se determină niveluri competitive ale salariilor, permițând companiei să atragă și să păstreze specialiștii necesari.
Etapa finală a lucrării este evaluarea personalului pentru respectarea cerințelor unui anumit grad (atestare).
În cadrul altor abordări pentru construirea unui sistem de clasificare, pozițiile și abilitățile și calitățile de afaceri ale specialiștilor înșiși nu sunt luate ca bază. Acest lucru este tipic pentru companiile în care activul principal este potențialul intelectual al angajaților. De fapt, această abordare se bazează pe rangul angajaților înșiși, nu pe pozițiile lor.
Una dintre primele din clasa post-sovietică a sistemelor spațiale introduse în compania rusă "Rusal". Astfel, a fost rezolvată problema unificării remunerării forței de muncă pentru întreprinderile care au intrat în ea, care se deosebeau de eterogenitatea schemelor manageriale și motivaționale.
În opinia specialiștilor de la Rusal, notele sunt o modalitate ideală de a construi sisteme de salarizare datorită simplității și versatilității. Introducerea unei liste unice de poziții a fost prima etapă în dezvoltarea sistemului de salarizare în cadrul holdingului, iar sistemul de clasificare a ajutat la integrarea unităților "diferite" într-o singură structură.
Pozițiile de lucru (cele cinci clase de jos ale rețelei) din "Rusal" sunt estimate pe patru parametri:
- cunoștințe profesionale și experiență de lucru;
- independența și nivelul de comunicare;
- nivelul de activitate intelectuală (calificare);
- risc profesional.
Atunci când se evaluează specialiștii și angajații (următoarele nouă clase), se iau în considerare indicatorii care reflectă nivelul lor de inovare, iar în evaluarea managerilor (primele cinci clase) - nivelul și calitatea managementului.
Cea mai importantă etapă în adaptarea schemei de calculare a salariilor la cerințele de clasificare a fost trecerea de la un bonus la un bonus la un sistem de salarizare pentru toți angajații. Acest lucru a permis să se renunțe la calculul lunar laborios al câștigurilor salariale și, de asemenea, a fost rezolvată problema plăților suplimentare angajaților care desfășoară activități sub competențele lor. Ca element de reglementare în sistemul de plăți, se menține așa-numita furculiță a clasei, a cărei mărime poate atinge 200% din nivelul minim al salariului.
Aplicarea ca prototip în dezvoltarea unui sistem corporativ pentru clasarea personalului unui model de întreprindere industrială, prevăzut în Legea Ucrainei "Cu privire la serviciul public", permite:
creșterea motivației pentru o muncă de calitate;
să implementeze un instrument eficient de planificare a carierei;
reducerea influenței factorului subiectiv în evaluarea angajatului;
să promoveze crearea unei rezerve de resurse umane cu drepturi depline;
stimularea procesului de creare a unei organizații de auto-învățare;
dau managementului companiei o metodă suplimentară de încurajare a angajaților cu o deosebită distincție, cum ar fi aproprierea timpurie a următorului titlu.
Această ordine de clasare, după părerea noastră, are o serie de avantaje. În primul rând, spre deosebire de sistemul de clasificare în care mișcarea de la un nivel la altul se face numai în caz de transfer al unui angajat într-o poziție diferită, sau care desfășoară alte activități profesionale, în sistemul propus, un lucrător, fiind în aceeași poziție, are capacitatea de a de două ori și de a crește rangul său, respectiv, setarea (presupunând o funcționare eficientă și creșterea profesionalismului).
În prezent, întreprinderile SA "Concern Stirol" lucrează la clasarea personalului se desfășoară simultan cu următoarea certificare.
Odată cu introducerea unui astfel de sistem de salarizare, rolul instruirii crește, deoarece o cerință obligatorie pentru îmbunătățirea rangului este finalizarea cu succes a studiilor la o universitate sau la cursuri de perfecționare în una din domeniile relevante pentru întreprindere.
De asemenea, regulamentul prevede că, în caz de pauză de muncă din motive obiective, salariatul păstrează un rang care este înțeles nu numai ca un nivel adecvat de poziție (grad), ci și ca o caracteristică a calităților personale de afaceri ale unei persoane, experiență de lucru. Deoarece acest model de evaluare a personalului include caracteristicile personale ale fiecărui angajat, acesta este un instrument de planificare a carierei.
Sistemul propus este conceput în primul rând pentru management, fiecare director, precum și un specialist care nu are subordonați, dar care este responsabil pentru o anumită zonă de lucru, i se atribuie un titlu corporativ "Manager al n-lea rang".
O astfel de abordare nu este prevăzută de legislația în vigoare, prin urmare notele atribuite sunt utilizate numai în cadrul întreprinderii. Însă regulamentul prevede că salariile managerilor nu pot fi mai mici decât cele stabilite prin acordurile tarifare.
Istoria arată că nu există nimic fundamental nou în tehnologia de clasificare. Primul act normativ care introduce clasamentul funcționarilor publici în Imperiul Rus pe scara ierarhică a fost "tabelul rangurilor" aprobat de Petru I în 1722, care se extindea la toți funcționarii publici: militari, civili (civili) și curteni.
În viitor, abordarea constând în construirea unor grupuri de posturi eterogene în funcție de o anumită ierarhie a fost utilizată foarte des (transport, justiție, cărbune etc.). În plus, în anumite sectoare (de exemplu, transportul feroviar) este încă folosit (inclusiv utilizarea insignei pe uniforme).
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: