Atunci când dezvoltăm un nou produs și îl aducem pe piață, eficiența și timpul sunt critice. Acest lucru necesită un sistem de management al proiectelor care să ia în considerare incertitudinea și fără stimulente financiare care să încurajeze angajații să lucreze rapid și eficient. Această abordare a fost utilizată într-o singură companie și a atras atenția experților prin caracterul neobișnuit al acesteia. 1. Care este esența abordării, a rezultatelor acesteia și a potențialului de a accelera implementarea proiectelor în diferite condiții?
Compania se ocupă cu echipamente pentru producția de ferestre industriale și rezidențiale, uși și are două unități de afaceri. Într-una dintre ele se produc ferestre cu geamuri cu tehnologii încorporate pentru utilizarea energiei solare. Fabricarea și instalarea unui proiect tipic al unui cămin are loc pe o platformă modulară formată din mai multe elemente, cum ar fi aplicațiile termice solare, mecanismele de închidere automată și dispozitivele de ventilație. În plus, produsele companiei trebuie să respecte norme mai stricte privind utilizarea energiei, acest lucru este important pentru clienții care doresc să primească subvenții pentru economisirea de energie.
Pentru a-și menține cota de piață, compania dezvoltă periodic noi modele și produse care sunt prezentate la expoziții anuale. Prin urmare, portofoliul companiei are multe comenzi pentru implementarea proiectelor. De exemplu, în unitatea de afaceri pentru afaceri solare, 25 de ingineri de proiectare ai Departamentului pentru Dezvoltarea Nouă a Produselor (NPD) lucrează în medie la 20 de proiecte în paralel, iar mai multe proiecte sunt în așteptare. În această situație, atunci când se implementează proiecte, apar probleme. Prin urmare, compania a decis să revizuiască sistemul de management al proiectelor existent.
Au schimbat abordarea implementării proiectului
Gestionarea proiectului și ordinea implementării acestuia se bazează pe o definiție lunară a unui produs nou prioritar. În acest scop, compania a creat un comitet de conducere din partea conducătorilor unității de afaceri și a altor departamente, și anume NPD, achiziții, producție și managementul produselor.
Procesul standard pentru dezvoltarea de noi produse începe cu un studiu aprofundat al nevoilor clienților și a anchetei lor. După elaborarea planului de afaceri și specificarea detaliată a proiectului, un program săptămânal de implementare a acestuia se face sub forma unei scheme de control. Acesta leagă planul general de proiect cu activități specifice pentru punerea sa în aplicare și un raport privind stadiul proiectului. În ciuda faptului că programul prezentat pe afișaj public în sala de ședință, inginerii nu au fost responsabili pentru acuratețea informațiilor, astfel încât situația reală în proiect și nu reflectă graficul de control nu este efectiv utilizat. Managerii de proiect au aflat situația directă de la ingineri, astfel încât nu a fost necesară actualizarea datelor din diagramă. Cu toate acestea, în timpul implementării proiectelor, au existat adesea probleme care au fost descoperite cu întârziere, rezolvate destul de mult, iar programul pentru implementarea proiectelor a fost încălcat.
De mult timp, conducerea companiei a încercat să găsească o cale de ieșire din situație, studiind diverse abordări ale managementului de proiect. În cele din urmă a fost găsită o soluție.
Diagrama de control a fost transferată la birourile de proiectare, adăugându-se principalele sarcini ale inginerului pentru fiecare zi. Pentru a-și controla implementarea, au fost introduse două cărți, care reflectă starea actuală a proiectului. O carte verde înseamnă că toate sarcinile sunt în program, iar roșu este o posibilă întârziere în legătură cu problema. În același timp, inginerii au trebuit să ridice cartonașul roșu ca steag pentru a avertiza conducerea și colegii despre această problemă.
Cu toate acestea, conceptul de carte roșie a provocat inițial neîncredere și teamă printre ingineri, le era teamă că vor fi criticate pentru incompetență și s-ar simți inconfortabil. În plus, cartonașul roșu din fotbal semnalează expulzarea jucătorului de pe teren, deci acest card din companie nu a cauzat un răspuns pozitiv din partea executorilor proiectului. Pentru a crea un mediu confortabil pentru lucrul cu carduri, șeful departamentului NPD a promis următoarele:
Nu criticați și nu dați vina pe cei care ridică o carte roșie;
pentru a le ajuta să rezolve problema oricărui lider în decurs de 30 de minute.
Dacă soluția nu este găsită imediat, va fi creat un grup țintă, "echipa de card roșu" de la specialiștii selectați din toate domeniile tehnologice și funcționale relevante pentru a găsi o soluție.
De fapt, sistemul centralizat de management de proiect la nivel de companie a fost mutat la nivelul departamentului NPD și a încorporat în el procesul cardului roșu, ceea ce înseamnă asistență reciprocă în implementarea proiectelor.
Indicatorii de performanță au fost îmbunătățiți
Primul card roșu a apărut atunci când desenarea profilului ferestrei a fost întârziată. Lucrând singură, inginerul de proiect nu a reușit să realizeze proiectarea produsului, iar echipa creată a găsit o modalitate de a rezolva problema, iar proiectul a fost executat în timp util. În curând, inovația a fost percepută ca un proces normal, iar în primele zece luni au fost folosite 30 de carduri. Ulterior, viteza de apariție a acestora a fost redusă cu aproximativ jumătate.
Care este sensul inovării?
Cartile rosii sunt un instrument de management vizual. Dar când procesul de acordare a asistenței este, de asemenea, în spatele lor, ca parte a sistemului de management al proiectelor, ele permit identificarea și rezolvarea mai rapidă a problemelor. Acum, chiar și suspiciunea unei eventuale probleme duce imediat la ridicarea cărții roșii. La prima vedere, schimbările au fost relativ simple, nu necesită informații noi sau o nouă metodă de planificare. Cu toate acestea, acest lucru a fost suficient pentru a afecta performanța și pentru a îmbunătăți indicatorii de performanță ai proiectului (a se vedea tabelul).
Indicatorii de performanță ai proiectului au fost îmbunătățiți
În plus, ca urmare a acestor schimbări, planificarea pe termen lung a proiectelor a devenit mai realistă. În același timp, proiectele planificate care nu necesită implementare urgentă și sunt considerate ca "rezervă" au fost de asemenea efectuate la timp și nu au fost amânate, ca și mai înainte. Inginerii-designeri au explicat astfel de progrese astfel: mai devreme au rezolvat problemele în mod independent și au pus un anumit tampon (timp) pentru el în termeni de. Acum nu aveți nevoie să faceți acest lucru, deoarece încearcă să evite problemele, le avertizează în avans, prin urmare, acestea sunt rezolvate mai repede și cu mai puține cheltuieli.
Rezolvarea problemelor într-o echipă de specialiști de diferite profiluri a avut o serie de alte consecințe pozitive, și anume, a condus la:
reducerea costurilor pentru dezvoltarea și implementarea proiectelor inginerești, inclusiv revizuirea acestora;
scurtarea duratei proiectului, calendarul de implementare a acestuia;
crește eficiența soluțiilor.
S-au făcut posibil perioade mai scurte de implementare a proiectelor prin creșterea productivității și a experienței, ceea ce a permis, la rândul lor, un nivel mai ridicat de asistență. Potențialul echipei de a rezolva problemele problematice a crescut treptat, iar prin aceasta a crescut capacitatea unității de afaceri pentru managementul de proiect. În timp, timpul necesar pentru rezolvarea problemelor de pe cartela roșie a scăzut (a se vedea figura).
Rețineți că sistemul cu carduri roșii este conceput pentru a rezolva sarcinile neoperatorii, dar noi probleme necunoscute anterior, ale căror rezultate sunt încă neclare și încă nu au fost primite. Astfel de probleme sunt considerate complexe deoarece apar din cauza numeroaselor legături reciproce dintre mai multe componente sau sarcini ale produsului. Prin urmare, procesul de succes al soluționării acestora depinde de munca comună flexibilă, care uneori necesită soluții și probleme fundamentale.
Factorii care contribuie la adoptarea asistenței reciproce și efectele acesteia
Ce a atras atenția experților în această inovație a managementului? În primul rând, faptul că crearea condițiilor de asistență în procesul de rezolvare a problemelor a fost suficientă pentru a spori productivitatea muncii și eficiența implementării proiectului fără introducerea de stimulente monetare sau de altă natură. Acest lucru a determinat experții să exploreze modul în care acest lucru este posibil.
În primul rând, experții au evaluat dinamica utilizării cardurilor roșii și modul în care sa schimbat comportamentul participanților la proiect. Apoi au fost identificați factorii care au contribuit la adoptarea noului proces și consecințele acestuia. Rezultatele inovării se manifestă, de regulă, în multe domenii și în multe domenii. Aceste schimbări și efecte, precum și relațiile dintre ele și cauzele lor, trebuie studiate pentru a evalua obiectiv inovația și a înțelege mecanismul de funcționare a acesteia.
La etapa inițială, a devenit clar pentru conducere că cardurile roșii nu sunt un instrument de evaluare a oamenilor, ci identificarea nevoii de resurse pentru a lucra la proiect. De-a lungul timpului, inginerii au început să perceapă cărțile nu ca o amenințare, ci ca o sursă de ajutor. Potrivit unui lider, acum este mai ușor, pentru că toată lumea lucrează împreună și se ajută reciproc.
În sfârșit, după utilizarea activă inițială a cardurilor roșii, acest proces a egalat la 1,5 cărți pe lună. Ce sa întâmplat cu trecerea timpului?
La urma urmei, capacitatea de a ajuta pe ceilalți este limitată, deoarece toți angajații sunt responsabili pentru îndeplinirea sarcinilor de bază. Și pentru a evita întârzierile în îndeplinirea sarcinilor lor, ei se vor strădui să-i ajute pe alții mai puțin. Acest comportament determină limita naturală a numărului de carduri procesate. Încă activ în rezolvarea problemelor de cooperare inter-funcționale și „echipe cartonaș roșu“ în proiecte cross-funcționale, în practică, ea a încurajat dezvoltarea unor relații pozitive între personalul implicat în proiect, iar ei au devenit auto-regla cantitatea de carduri roșii utilizate. Nu doresc să povara colegilor săi cu apeluri inutile pentru ajutor, pentru că, mai devreme sau mai târziu, într-adevăr, acestea ar putea avea nevoie de sprijinul altora, ei au considerat acest lucru ca un proces de „a da și a lua“, în care un dezechilibru semnificativ a fost de dorit. Găsirea unei corelații rezonabile în timp a condus la un comportament de echilibru în care echilibrul dintre căutarea ajutorului fără a se supraîncărca colegii s-a dovedit a fi de aproximativ 1,5 cărți roșii pe lună (a se vedea figura).
La intervievarea experților, participanții la proiect au invariabil numit două schimbări în comportamentul lor:
slăbirea tendinței de a crea protecția individuală în timp pentru a rezolva sarcinile proiectului;
extinderea cooperării între executanți și executanți de proiect.
Ca motiv pentru astfel de schimbări, inginerii de proiectare au remarcat importanța asistenței. Pentru a coopera în rezolvarea problemei, trebuie să fie siguri că vor primi ajutor și nu vor fi acuzați. Angajații erau gata să-și împărtășească informațiile când simt siguranța psihologică, deoarece schimbul de informații este considerat un risc. Ajuta la rezolvarea provocărilor de încurajare a lucrătorilor de comportament și de prezentare a informațiilor pentru a emite mai active și sporește securitatea psihologică, care a contribuit la adoptarea de carduri roșii de ingineri ca un mecanism de sprijin standard care poate fi utilizat fără teama de pedeapsă sau deteriorarea reputației. În plus, securitatea psihologică a fost întărită de experiența rapidă a muncitorilor prin faptul că nu vor mai rămâne singuri cu probleme.
Un alt factor este legat de creșterea productivității angajaților PND. Bazându-se pe un sentiment de siguranță psihologică, lucrătorii erau dispuși să-și reducă tampoanele personale de timp în momentul planificării. În plus, rezolvarea problemelor comune a ajutat la identificarea anticipată a problemelor din proiect, iar soluția lor, de regulă, a durat mai puțin timp și efort. Cardurile roșii au contribuit la extragerea eficienței activității specialiștilor în stadiul inițial al problemei.
Asistența reciprocă este cea mai bună modalitate de a gestiona un proiect inovator
Rezultatele sistemului de management al proiectului modificat ar putea fi afectate de alte fapte, cum ar fi atenția managementului, managementul vizual, planificarea detaliată săptămânală pentru fiecare angajat. Cu toate acestea, în timpul unei investigații aprofundate, acești factori au fost excluși din următoarele motive.
atenția experților ghiduri excluse de fapt, la fel ca în studiul procesului de asistență de inovare a intrat în activitatea normală de auto-reglementare a angajaților și nu necesită o atenție specială de management, care a efectuat o monitorizare regulată a cartonașe roșii.
În comparație cu schema centralizată de management centralizat a proiectelor, cardurile roșii, ca mod de gestionare vizuală, au ajutat la detectarea rapidă a problemelor la nivelul departamentului NPD. Și, deși vizualizarea a fost utilă, ea nu explică și schimbarea abordării rezolvării problemelor. Pe baza acestor interviuri experți a subliniat faptul că unii dintre lucrătorii fost anterior reticente în a împărtăși problemele lor și au încercat să le rezolve singuri nu din cauza lipsei de vizualizare, ci pentru că se temeau de acuzații de incompetență lor. Conform unui inginer de proiect, vizualizarea în sine, în acest caz un cartonaș roșu, fără asistență de garantare nu va contribui la un comportament activ, deoarece inginerii de proiectare tot timpul încercând să compare beneficiile de asistență din toate stres posibile asociate cu ridicarea de carduri.
Metoda de vizualizare poate ajuta la rezolvarea problemelor complexe în comprimarea, agregarea informațiilor, deoarece cu creșterea volumului perceput de informații, capacitățile vizuale de rezolvare a problemei cresc.
Și chiar descompunerea detaliată a sarcinilor proiectului în probleme individuale nu explică reducerea timpului de planificare și implementare a acestora. Detașarea duce mai degrabă la estimări conservative ale timpului pentru implementarea proiectului. În cursul proiectului, a fost observat contrariul: estimările timpului de punere în aplicare au devenit mai scurte, iar o prezentare detaliată a problemei nu a dus la planificarea mai mult timp a acestora. În plus, inginerii de proiectare înșiși au remarcat întotdeauna importanța ajutorului ca motiv principal pentru schimbarea comportamentului lor.
Rezultatele proiectelor au fost cauzate doar de funcțiile noului proces de planificare și execuție a proiectelor - implementarea procesului de asistență reciprocă ca metodă de gestionare a unui proiect inovator. În același timp, experții au identificat doi factori cheie care au afectat modificările.
În primul rând, în sistemul de management al proiectului, a fost organizat procesul de lucru cu cardurile roșii, bazat pe încredere, care a condus la acordarea de asistență. Promisiunea de conducere pe care managerii și inginerii de proiectare nu sunt de vina, și nu vor fi presiuni, iar punerea în aplicare ulterioară a acestor angajamente au contribuit la ridicarea nivelului de securitate psihologică pentru schimbul de mai confortabil și în timp util de informații, inginerii de proiectare cu privire la problemele și soluțiile posibile lor. Și procesul garantat de asistență și eficacitatea acestuia, la rândul său, au sporit securitatea.
În al doilea rând, problemele identificate au fost rezolvate prin eforturi comune ale echipei, formate din diverși specialiști din diferite proiecte. În cadrul acestei lucrări sa evidențiat interdependența sarcinilor proiectelor, ceea ce a facilitat unificarea inginerilor de proiectare și utilizarea mai eficientă a potențialului specialiștilor. Ei au început să accepte asistență reciprocă și să nu se simtă izolați doar în ariile lor de responsabilitate.
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: