Există trei tipuri de lideri: liderul, liderul (în sensul restrâns al cuvântului) și liderul situației.
1) calități fizice - active, energice, sănătoase, puternice;
3) calități intelectuale - mintea, capacitatea de a lua decizia corectă, intuiția, creativitatea;
4) Abilitate - contact, ușurință în comunicare, tact, diplomație.
Liderul situațional are trăsături de personalitate care sunt importante doar într-o situație foarte specifică: un eveniment solemn în echipă, un eveniment sportiv, o excursie pe jos etc.
Prin criteriul atribuirii principalei activități a grupului, liderul poate fi constructiv și distructiv. Liderul constructiv își îndreaptă eforturile spre îndeplinirea sarcinilor atribuite grupului. Liderul distructiv se concentrează fie asupra propriilor scopuri, care contravin celor din grup, fie se înșeală în mod grav, considerând că numai calea pe care o oferă singur va duce la succes. Această cale este determinată de emoții, nu de calculul sobru, ci din cauza emoțiilor care infectează unii membri ai grupului că pot merge după liderul distructiv. Astfel de lideri provoacă adesea o mulțime entuziasmată în acțiuni distrugătoare, pe care mai apoi regretă oamenii.
Conceptele de leadership diferă de stilurile de conducere. Stilul de management este înțeles ca setul de metode folosite de manager pentru a influența subordonații, precum și forma (maniera, caracterul etc.) al executării acestor metode. Există multe tipologii de conducere, dintre care cea mai populară este tipologia lui K. Levine. El a identificat trei tipuri de conducere:
- Neutru (sau anarhic).
10 Rigiditate, asertivitate, uneori rudenie în comunicare
10 bunăvoință, politețe, tactfulitate în comunicare
Se pare că stilul de conducere democratică este mai confortabil pentru subordonații, care manifestă mai multă inițiativă, ca urmare a câștigării cazului. Cu toate acestea, stilul de conducere democratică nu este aplicabil în toate condițiile. Funcționează cu succes în următoarele condiții:
- o echipă stabilă și bine stabilită;
- calificarea înaltă a angajaților;
- prezența gândirii active, proactive, non-standard și a lucrătorilor activi (deși în număr mic);
- condiții de funcționare nelimitate;
- posibilitatea realizării unor costuri materiale semnificative.
- asigură gestionarea clară și promptă;
- creează o unitate vizibilă de acțiuni de gestionare pentru a atinge obiectivele stabilite;
- minimizează timpul de luare a deciziilor; organizațiile mici asigură o reacție rapidă la schimbarea condițiilor externe;
- nu necesită costuri materiale speciale;
- în întreprinderile tinere, nou create, este posibil să se facă față dificultăților de a deveni mai reușite și mai rapide etc.
- suprimarea (neutilizarea) inițiativei, a potențialului creativ al artiștilor interpreți sau executanți;
- lipsa stimulentelor de muncă eficiente;
- sistem de control greoi;
- în marile organizații - birocrația aparatului de conducere;
- satisfacția redusă a artiștilor interpreți sau executanți cu munca lor;
- un grad ridicat de dependență a activității grupului de presiunea constantă a capului etc.
Nu sunt mulțumiți de munca lor, pot chiar să meargă la sabotaj ascuns: în caz de erori din partea conducătorilor, nu ajută la depășirea lor, ci, dimpotrivă, chiar sunt mulțumiți de ceea ce sa întâmplat. În îndeplinirea îndatoririlor lor, ei pot lucra încet, pot face greșeli și se pot abate de la calitate.
- să stimuleze manifestarea inițiativei, să dezvăluie potențialul creativ al artiștilor interpreți sau executanți;
- rezolvarea cu succes a sarcinilor inovatoare, non-standard;
- să utilizeze în mod mai eficient stimulentele materiale și contractuale;
- să includă și mecanismele psihologice ale motivației forței de muncă;
- creșterea satisfacției artiștilor interpreți sau executanți cu munca lor;
- crearea unui climat psihologic favorabil în echipă etc.
Stilul democratic înseamnă că opinia personală a liderului nu este incontestabilă, ci servește drept punct de plecare pentru discutarea problemelor și dezvoltarea unei soluții optime. Ca urmare a găsirii celor mai bune soluții, se iau în considerare propunerile angajaților.
Succesul stilului democratic al conducerii depinde de convingerea lucrătorilor înșiși în necesitatea lor. Dacă majoritatea membrilor colectivului sunt încrezători că liderul lor "știe totul", atunci, în acest caz, stilul conducerii democratice nu va avea succes.
Unul dintre principalele avantaje ale unui stil democratic este convingerea fermă a membrilor echipei că execută ordinul nu de sus în jos, ci acționează pe baza unei soluții elaborate în comun și alese de ei. Acest sentiment îi motivează pe lucrători să coopereze cu mare entuziasm pentru a obține o soluție dezvoltată în comun.
Conceptul de stiluri tipice de management include al treilea tip - neutru, caracterizat prin:
- evitarea deciziilor importante din punct de vedere strategic;
- oferirea de oportunități pentru afacere de a-și continua propriul drum, prin gravitate;
- Control nesemnificativ al subordonaților;
- utilizarea metodei colective de luare a deciziilor pentru evitarea responsabilității;
- indiferența față de critici;
- indiferența față de personal, etc.
Este, de obicei, dăunătoare pentru orice organizație, cu excepția cazului în care personalul este foarte competent, iar liderul ca organizator este slab.
Acest model tridimensional al stilurilor de conducere a fost ulterior transformat de R. Likert în conceptul continuum al acestor stiluri.
R. Layckert a subliniat patru sisteme de conducere:
Sistemul 3 - managerii legați de acest sistem, utilizează un stil de conducere consultativ-democratic. Furnizând încredere semnificativă, dar nu completă în subordonați, se așteaptă de la membrii colectivului de bună credință și oferă ocazia de a prezenta noi alternative.
Capul de acest tip, în cele din urmă, ia o decizie singur, acceptând pe deplin pentru el toată responsabilitatea, chiar dacă se bazează pe recomandările eronate ale subordonaților.
Sistemul 4 - implică deciziile de grup și participarea activă a membrilor echipei la luarea deciziilor, iar managerii au încredere în subordonații lor, comunicând cu ei într-un mod prietenos și concentrându-se în primul rând pe o abordare descentralizată a gestionării echipei. În același timp, ei acordă atenție, în primul rând, rezolvării problemelor cu care se confruntă lucrătorii, oferindu-le asistență totală.
1. Nu un manager care intervine, mai mult sau mai puțin în afară de evenimentele din echipă. El aproape că nu depune eforturi pentru a stimula activitățile de producție și nici nu se ocupă de subordonații săi.
2. Manager, care deține stilul de conducere inerent la președintele unui club de țară. El crede că, acordând o atenție maximă relațiilor dintre angajați și păstrând relații de prietenie cu aceștia, creând un microclimat favorabil, se pot obține rezultate înalte în producție fără a se face alte eforturi.
Deși Blake și Mouton știu foarte bine că stilul de căpitan al echipei este uneori foarte greu de aplicat în situațiile de producție, îl consideră cel mai acceptabil în echipa de lucru.
O teorie interesantă a ciclului de viață, dezvoltat de P. Hersey și K. Blanchard, potrivit căruia cele mai eficiente stiluri de management în funcție de gradul de maturitate a interpreților, adică atât managerii și subordonații lor în cadrul departamentului. Sub termenul "maturitate" se înțelege nivelul de dezvoltare al echipei în sine și capacitatea de a purta responsabilitatea pentru comportamentul fiecărui angajat.
Potrivit acestor oameni de știință, putem distinge patru stiluri de management, care corespund unui anumit nivel de maturitate al artiștilor interpreți sau executanți:
1. Dați instrucțiuni. Managerul se concentrează mai mult pe obiectivul de producție și mai puțin pe relațiile umane. Membrii echipei se caracterizează printr-un nivel scăzut de maturitate, lipsesc dorința de responsabilitate și inițiativă și, prin urmare, au nevoie de instrucțiuni stricte, instrucțiuni, control strict.
2. Vindem. Managerul se concentrează în egală măsură pe o sarcină specifică și pe relațiile cu subordonații. Această abordare este motivată de faptul că subordonații au dorința de a-și asume responsabilitatea, dar ei nu au suficientă experiență, interacțiune prietenos, bine organizat în atingerea obiectivelor de producție. Prin urmare, managerul este forțat să utilizeze mai mult instrucțiuni specifice, instrucțiuni, uneori în responsabilitatea lui, oferind posibilitatea ca subordonații să manifeste entuziasm și independență.
3. Participarea. Acest stil este caracterizat de un nivel destul de înalt de maturitate, în care membrii echipei, deși pot, dar nu caută responsabilitatea pentru îndeplinirea sarcinii de producție. Prin urmare, sarcina principală a managerului este de a crește motivația și participarea subordonaților săi în procesul de luare a deciziilor fără cerința strictă de a efectua munca. Subordonații, împreună cu managerul să participe activ la dezvoltarea unor tactici și strategii de activitate colective, ceea ce contribuie la participarea activă a acestora și implicarea în dezvoltarea de soluții.
4. Delegat. Cel de-al patrulea stil corespunde unui grad ridicat de maturitate în echipă. În același timp, subordonații au dorința și dorința de a fi responsabili pentru activitățile lor de producție. Managerul combină un grad scăzut de concentrare asupra sarcinii de producție și relațiile umane permit subordonaților să acționeze independent.
Ca stil modern de conducere, oamenilor de știință li se oferă un așa-numit stil de conducere participativ (sau participativ). Principalele sale caracteristici sunt:
- întâlniri regulate ale conducătorului cu subordonații;
- deschiderea în relația dintre lider și subordonați;
- implicarea subordonaților în elaborarea și adoptarea deciziilor organizaționale;
- delegarea unui anumit număr de competențe subordonatului;
- participarea angajaților obișnuiți atât la planificarea, cât și la implementarea schimbărilor organizaționale;
- crearea unor structuri speciale de grup cu drept de luare a deciziilor independente și așa mai departe.
Prezența a numeroase modele și abordări situaționale face posibilă cap abordare flexibilă a managementului, pentru că dacă treceți la o altă unitate sau la un alt nivel de management și un anumit stil obișnuit al operei sale trebuie să se schimbe, de adaptare la noile condiții și provocări.
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: