Complexitatea mediului extern. Sub complexitatea mediului extern se înțelege numărul de factori pe care o organizație trebuie să le răspundă, precum și nivelul de variabilitate al fiecărui factor. Și, deoarece diferite organizații funcționează în medii diferite, abordarea situației ne spune că nu există o structură organizațională optimă. 3. Mobilitatea mediului. Mobilitatea mediului este viteza cu care apar schimbările în mediul organizației.
Mobilitatea mediului extern poate fi mai mare pentru unele divizii organizaționale și mai mică pentru altele. De exemplu, în multe companii de cercetare și dezvoltare se confruntă cu mediul de mare mobilitate, și având în vedere complexitatea operațiunii într-un mediu extrem de mobil, organizația sau divizarea acesteia ar trebui să se bazeze pe o varietate de informații pentru a lua decizii eficiente cu privire la variabilele lor interne.
Acest lucru face ca procesul decizional să fie un proces mai dificil. 2.4 Incertitudinea mediului extern. Incertitudinea mediului extern este o funcție a cantității de informații pe care organizația (sau persoana) o are față de factorul particular, precum și funcția de încredere în aceste informații. Dacă există prea puține informații sau nu despre acuratețea acestora, mediul devine mai incert decât într-o situație în care există informații adecvate și există motive să se considere că este foarte fiabil.
Întrucât afacerile devin din ce în ce mai globale, tot mai multe informații sunt necesare, dar încrederea în precizia lor este redusă. 4.3 Mediu direct de impact. Potrivit lui Albing, mediul de impact direct include factori care afectează în mod direct operațiunile organizației și sunt direct afectați de operațiunile organizațiilor. Acești factori includ furnizorii, resursele de muncă, legile și instituțiile de reglementare de stat, consumatorii, concurenții. 3.1 Furnizori. Din punctul de vedere al abordării sistemice, organizația este un mecanism de transformare a intrărilor în rezultate.
Principalele tipuri de intrări sunt materialele, echipamentele, energia, capitalul și forța de muncă. Relația dintre organizație și rețeaua furnizorilor care furnizează resursele acestor resurse este unul dintre exemplele cele mai izbitoare ale impactului direct al mediului asupra operațiunilor și asupra succesului organizației.
Obținerea de resurse din alte țări poate fi avantajoasă în termeni de preț, calitate sau cantitate, dar, de asemenea, amenințarea sporită a unui astfel de mediu factori de mobilitate, ca fluctuațiile cursurilor de schimb sau de instabilitate politică. În unele cazuri, toate organizațiile dintr-o anumită regiune se ocupă de unul sau de aproape un singur furnizor. Prin urmare, toate se încadrează într-o dependență egală de acțiunile furnizorilor. Un bun exemplu este faptul că Siemens este o problemă internațională foarte importantă în domeniul electrotehnicii.
Ingineria electrică este unul dintre domeniile tradiționale de activitate ale Siemens. În acest domeniu, compania ocupă una dintre pozițiile de conducere. Mai mult de 80% din produsele produse de companie sunt mijloacele de producție. Siemens este, de asemenea, implicat în producția de aparate de uz casnic, creând o asociație în comun cu Bosch. Aparatele de uz casnic fabricate de companiile Bosch Siemens sunt identice în ceea ce privește caracteristicile tehnice (aceasta este o tehnică de nivel mediu și mare), dar, deși are unele diferențe în ceea ce privește designul. La cererea clientului, livrarea poate fi realizată în două moduri.
În primul rând, banii în monedă sunt transferați în contul Siemens în Germania, mărfurile sunt livrate în antrepozitul vamal, iar clientul îl eliberează în mod independent. Astăzi, mai puțini oameni sunt de acord cu o astfel de schemă. Cei mai mulți preferă să primească mărfuri în Moscova sau orașul lor pentru ruble și după efectuarea vamală completă. Adică, se folosește al doilea mod - livrarea prin firma de sucursale din Moscova. Materiale.
Unele organizații depind de fluxul continuu de materiale. Întreprinderile pentru care materialele sunt inputuri, cred că ceea ce este necesar pentru următoarea etapă a procesului de producție trebuie să fie furnizat pe bază "just-in-time". Un astfel de sistem de alimentare necesită o cooperare strânsă a producătorului cu furnizorii cei mai interconectați. Cu toate acestea, stocurile leagă banii care trebuie cheltuiți mai mult pe materiale și pe stoc, decât pe alte nevoi. Această relație între bani și aprovizionarea cu materiale sursă reprezintă o bună ilustrare a interconectării variabilelor.
Capitala. Pentru creșterea prețurilor și a prosperității, firma are nevoie nu numai de furnizori de materiale, ci și de capital. Există mai mulți potențiali investitori: bănci, programe de instituții de împrumut federale, acționari și persoane fizice care acceptă bilete la ordin ale societății sau cumpără obligațiuni. De regulă, cu cât compania este mai bună, cu atât este mai mare capacitatea acesteia de a negocia cu furnizorii pe termeni favorabili și de a obține valoarea corectă a fondurilor.
De exemplu, o societate comercială comandă un lot mare de frigidere dintr-un model și negociază cu producătorul despre un preț care promite un profit solid. Ea încearcă să creeze astfel de condiții pentru vânzători, care le-ar stimula să vândă acest model în primul rând, în special, stabilind marje mai mari pe acesta. Când obiectivul este atins, firma trece la vânzarea activă a unui alt model. Valoarea recompensării este afectată de cantitatea de bunuri din depozit.
Se înțelege că societatea este în căutarea de a vinde rapid un volum mai mare de bunuri, astfel încât în cazul în care stocul are cinci modele de o firmă și celelalte cinci sute, Comisia pentru punerea în aplicare a ultimelor vanzatori crește. Toate aceste obiective strategice, care abordează managementul companiei sau magazin, desigur, contribuie puțin la obiectivitatea recomandarea vânzătorului. Resursele de muncă. specialități și calificări necesare pentru oferta de muncă adecvate necesare pentru punerea în aplicare a sarcinilor legate de realizarea obiectivelor, care este, pentru eficiența organizației ca atare.
Fără oameni care pot folosi în mod efectiv tehnologii sofisticate, capital și materiale, toate cele de mai sus nu sunt de folos. Exemple sunt firmele care au nevoie de tehnicieni de înaltă calificare, de programatori experimentați și de dezvoltatori de sisteme. Sprijinul managerilor talentați este adesea o chestiune de negociere față în față cu candidații pentru o poziție, care beneficiază de salarii și beneficii destul de mari.
În cea mai mare parte, organizațiile încearcă, de asemenea, să rezolve problema furnizării resurselor de muncă necesare prin furnizarea și sprijinirea propriilor angajați. Prin semnarea unui acord cu sindicatul, firma în esență negociază cu furnizorul de forță de muncă distribuirea sindicatelor - o altă confirmare a necesității de a ține seama de factorii externi în rezolvarea problemelor interne. După adoptarea Legii relațiilor de muncă în 1935, angajatorii au trebuit să recunoască sindicatele preferate de majoritatea lucrătorilor și a fost cu ei să negocieze.
Dacă la începutul sindicatelor sunt unite numai de către lucrători, este acum numărul lor au extins în detrimentul angajaților în comerțul cu amănuntul, funcționari publici, profesori, profesori, și chiar unii dintre colegii. Legea privind relațiile de muncă, Taft-Hartley Act din 1947, care a cerut ca sindicatele o negociere echitabilă cu angajatorii, alte acte legislative, precum și nenumărate contracte, rezultate în urma negocierilor între sindicate și angajatori, au un impact direct asupra unor aspecte ale activităților interne ale organizațiilor.
Printre altele, aceste documente determinate de cine poate și este obligat să efectueze anumite sarcini, care pot sprijini, care poate fi concediat, retrogradat, transferat la un alt loc de muncă, ceea ce productivitatea ar trebui să stabilească standarde, ce fel de formare ar trebui să fie furnizate, ce tipuri de stimulente are dreptul de a oferă îndrumare. 4.3.2.
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: