Optimizarea costurilor bancare
Figura 7.8 reflectă impactul pozitiv al veniturilor și al costurilor asupra veniturilor din exploatare în modelul bancar de operațiuni existent. Varianta de bază definește valorile inițiale ale veniturilor și cheltuielilor; Scenariile de la 1 la 12 indică diverse modificări ale acestor indicatori. Acest lucru servește ca o continuare a subiectului important ridicat în prima parte a cărții.
În practică, creșterea activelor bancare - pasive apare de obicei prin creșterea volumului creditelor și depozitelor ca urmare a unui aflux net de clienți, a creșterii averii și a inflației. Băncile încearcă să reducă raportul dintre costuri și venit, dar aici, de regulă, nu există schimbări semnificative. După atingerea unui nivel bun de eficiență este dificil de a realiza îmbunătățiri și mai mari, decât prin schimbări operaționale semnificative, astfel încât, deși acestea sunt atrași de beneficiile de costuri mai mici, prioritatea este totuși o creștere a veniturilor prin câștigarea clienților și creșterea numărului de produse oferite clientului, în același timp (vânzări încrucișate ).
Efectul combinat al schimbărilor pozitive asupra veniturilor și cheltuielilor poate fi cu adevărat grandios. Problema este că ambele sunt foarte dificil de realizat: în primul rând - din cauza concurenței și complexitatea de diferențiere a produsului în scopul de interes pentru clienți, iar al doilea - datorită proceselor și a procedurilor încorporate care protejează structura actuală a costurilor de chirurgie radicale.
Banca nu își poate schimba radical modelul de afaceri. Acest lucru va duce pur și simplu la crearea unei poziții de piață izolate, care poate provoca confuzie pentru clienți și, în orice caz, nu le va permite să reziste concurenței. Acțiunile care nu sunt legate de cerere sunt adesea devastatoare. Orice încercare de îmbunătățire a activității bancare ar trebui să abordeze forțele pieței reale - nevoile clienților și ale proprietarilor.
Sugestia este că băncile existente ar trebui să fie ușor de a dezvolta o îmbunătățire de afaceri și să ghideze această dezvoltare pe drumul cel bun, începând cu definirea caracteristicilor sistemelor bancare și schițe care vor fi necesare pentru punerea în aplicare a acestora. Aceasta este, în primul rând, sarcina artei și a științei bancare. Tehnologia joacă un rol mic, deși realizările sale pot aduce o contribuție semnificativă - tehnologia, arta și știința nu sunt concepte care se exclud reciproc. Cu toate acestea, rolul dominant este alocat artei.
Un rezultat important al acestui lucru - și ne concentrăm pe interesele clienților și proprietarilor - va fi un apel la problema tot mai mare a motivației personalului în mișcarea spre nicăieri. Pentru ce pot spera? Vigoarea, contribuția și câștigurile personalului vor fi afectate financiar de schimbări, mai ales că numărul lor începe să scadă semnificativ în timp.
Noile bănci pot alege teritoriul operațiunilor de luptă. Ei pot alege produse pentru a obține cea mai bună combinație de creștere și eficiență și pentru a răspunde nevoilor clienților. Acest lucru este valabil mai ales dacă au deja o prezență materială pe piață, cum ar fi magazine și supermarketuri sau un oficiu poștal. Ei au posibilitatea de a organiza un departament de lucru cu clienții la un cost redus. Pentru a obține un impact mai mare, ei pot utiliza infrastructura, poșta, Internetul și ziarele. Scopul pe termen lung de a atinge un raport cost-venit de 20-25% nu este nerealist pentru astfel de bănci de retail.
Această optimizare a bazei de costuri le permite să împărtășească beneficiul cu clientul prin rate mai scăzute ale dobânzilor la împrumuturi, cele mai mari pe depozite și comisioane reduse în toate cazurile.
Deoarece majoritatea costurilor sunt costuri variabile, în funcție de volum, rezultatele activității devin mai stabile decât băncile existente, pe măsură ce afacerea crește și se dezvoltă.
Dar nu există suficientă rezervă pentru pierderile de credite, care este întotdeauna importantă și poate deveni principalul factor de succes. Gestionarea operațiunilor de creditare - cât de mult și către cine împrumutăm - este critică.
Figura 7.10 prezintă punctele forte și punctele slabe ale băncilor vechi și noi, precum și perspectivele și amenințările la adresa acestora.
Băncile mari vor trebui să accepte necesitatea de a reduce în mod semnificativ costurile proporțional cu mărimea afacerii într-o perioadă relativ scurtă, să zicem, maximum cinci până la zece ani. În ceea ce privește mărimea acestora, aceasta ar putea însemna o reducere de 10% a costurilor pe an. Standardele de performanță la acest nivel atât în ceea ce privește depozitele, cât și cele legate de împrumuturi au fost deja stabilite pe piață, astfel încât o concurență sporită va apărea în mod inevitabil, atâta timp cât acesta se străduiește și atinge acest obiectiv.
În ultimii câțiva ani au avut loc nenumărate atacuri de costuri nemiloase și nu există multe oportunități de reducere a acestora, în timp ce compania practică aproape același lucru în aproximativ același mod. Încercările suplimentare de a reduce costurile prin munca mai persistentă, mai rapidă și mai rațională pot iniția alte probleme, adică să dea un fel de efect invers. Se pare că a apărut o neînțelegere în înțelegerea economiei și a eficienței, care are la bază dorința de a spori productivitatea. Productivitatea este valoarea adăugată materiilor prime pentru a stabili un preț mai mare pentru un produs sau serviciu. Procesele existente nu permit adăugarea de valori, ele au fost proiectate să salveze pentru o epocă complet diferită. Această eficiență a dus la puțin mai albe favorabile rate pentru clienți, și multe dintre investiții tehnice pentru a dăuna activităților băncii și utile - oțel competitiv neutre, din moment ce toate băncile le-au adoptat. În loc de vorbă bună și rugăminți angajaților să lucreze mai greu, mai rapid și mai inteligent, accentul ar trebui să fie acum cu privire la modul de a lucra în mod diferit și - în cele din urmă - pentru a crea un model care ar fi flexibil și ar permite personalului de la toate nivelurile adăuga într-adevăr valoare.
Dezvoltarea unui nou model de afaceri este o etapă critică, indiferent dacă banca există numai în planuri sau funcții de mai mulți ani. Accentul pus pe costuri este nedorit. Poate că nu ar trebui să fie, dar este un fapt cunoscut tuturor băncilor. În căutarea scuzelor, vorbim despre creșterea volumelor cu costuri constante, despre utilizarea IT-ului pentru a crește productivitatea. Vorbim și vorbim. Aceasta este ceva de genul unei diete, doar obiectivul - de a reduce greutatea organizației. Există conceptul celei de-a doua lege a termodinamicii, care afirmă că îmbunătățirile în sectorul bancar. Dar, pe de altă parte, există o problemă de plecare pentru băncile vechi și noi (Figura 7.11).
O bancă mare se va confrunta cu dificultăți enorme, încercând să obțină unde ar trebui să meargă și unde, sperăm, vrea. Dar un lucru poate fi declarat cu certitudine. Lansarea unui brand separat independent de servicii bancare nu este cea mai bună modalitate de a ajunge la destinație. Aceste bănci vor trebui să dezvolte o abordare flexibilă cu perspectiva eliminării multor proceduri, proceduri și sisteme operaționale existente.
Băncile noi și cele mici vor încerca să intre pe piața bancară cu amănuntul într-un mod diferit, dar cu același obiectiv. În primul rând, vor trebui să implementeze sistemele bancare fără a dubla soluțiile existente. Prin urmare, ei ar trebui să aibă grijă deosebită să angajeze experți bancari care sunt competenți în problemele practicii existente, dar nu au o idee despre cum este posibil și chiar necesar să organizăm totul într-un mod diferit. Unele dintre noile companii aeriene cu mai puțin succes au introdus aceleași sisteme de înregistrare a pasagerilor folosite de companii bine-cunoscute - cu cozile corespondente de mai multe ore. Unele bănci de internet au copiat pur și simplu sistemele băncilor existente și, firește, au eșuat.
Trimiteți-le prietenilor: