În forma sa pură, o structură liniară se găsește în principal în organizații mici care nu și-au găsit încă locul pe piață; în organizații care nu au subordonați cu un nivel ridicat sau mediu de cultură; în organizații unde procesul de producție este bine stabilit și nu este nevoie de schimbări frecvente în scopuri și tehnologii. De exemplu, astfel de structuri sunt eficiente la operațiunile adaptate de producție, încărcare și descărcare a transportorului, producția de produse alimentare neschimbate calitativ etc.
În general, putem spune că structurile liniare au următoarele avantaje:
Abilitatea organizației de a funcționa în modul de soluții simple și rapide. În același timp, practic nu există nici o incertitudine în percepția deciziilor, iar controlul cel mai complet se realizează literalmente în spatele tuturor acțiunilor membrilor organizației;
· Minimizarea oportunităților de a crea coaliții de lideri la același nivel, care reduce în mare măsură rezistența managerilor de nivel mediu în raport cu deciziile managerilor de nivel înalt;
Dar deficiențele acestor structuri sunt atât de importante încât organizațiile moderne nu sunt practic construite pe baza unor structuri pur liniar. Deficiențele lor sunt în primul rând:
· Dificultate extremă în adaptarea la orice schimbări în mediul extern, (ca în piață, și instituțională), care OCU-dependența de cap anterior fiecărei verigi din grajd normelor corporative și necesitatea de a utiliza stilul de management rigid, pentru a evita abateri. Ca regulă, schimbările tehnologice, politice și culturale sunt foarte lent aici. De exemplu, în armată (liniar) structurile de guvernare și a normelor de viață nu poate fi schimbat de zece ani de ani, astfel încât ineficiente care funcționează toate unitățile SIS-subiect sau de sistem, a denaturat scopul inițial și sensul standardelor corporative. De multe ori, doar o acțiune militară, necesitatea de a atinge obiectivele noilor condiții sau a altor evenimente care nu se pot schimba obișnuite regulile în armată. În ceea ce privește denaturarea sensul normelor corporative subcultură militare, poate fi văzut în fenomenul agresiunii atunci când are originea în patronajul armata rusă a vechi peste tinerii soldați transformat treptat într-un cod informal semi-penale și umilitoare;
· Absența specializării preconizate inițial, ceea ce înseamnă că managerii din structurile de linie trebuie să îndeplinească nu numai funcțiile de gestionare a tuturor proceselor la nivelul diviziunii lor, ci și rolul experților în toate problemele tehnice, adică profesioniști profesioniști într-o zonă de producție îngustă. În plus, el trebuie să rezolve un număr mare de probleme de producție apropiate. Putem spune că liderul în structurile liniare este inițial condamnat la supraîncărcare și, în plus, la incapacitatea de a realiza toate funcțiile în întregime. Ca rezultat, majoritatea managerilor din structurile liniare se străduiesc să realizeze în primul rând cele mai importante funcții legate de management și, în special, de a controla, iar funcțiile unui profesionist profesionist în sfera de producție sunt luate în context. Prin urmare, structurile organizatorice liniare sunt utile în cazurile în care organizația se concentrează pe producerea unui produs care necesită o intervenție minimală de specialiști, caracterizată prin stabilitate ridicată și tehnologii nemodificate. Structurile liniare sunt ineficiente în condițiile concurenței și în schimbarea constantă a situației pieței, precum și în utilizarea creației;
· Prezența numai a verigilor de comunicare verticale și a unei structuri de management pe mai multe niveluri determină absența deciziilor colective și coordonate la nivelul conducerii unităților. Acordurile sunt posibile prin supraveghetorul direct, care prin însăși definiția structurii nu poate comunica cu liderii nivelului său. Din acest motiv, rezolvarea problemelor care necesită eforturi coordonate și acțiuni coordonate ale mai multor unități este întârziată, în timp ce ritmul este pierdut și eficiența managementului este redusă.
Astfel, structurile organizatorice liniare sunt eficiente doar într-un număr foarte limitat de cazuri de funcționare a organizației, în special în prezența unor obiective simple și a unui mediu extern neschimbat. În cazul unui mediu de piață real complex, a naturii creative a forței de muncă sau a obiectivelor asociate nevoii de adaptare la mediul extern, astfel de structuri nu sunt eficiente și ar trebui abandonate de la aplicarea lor efectivă.
2.1.1. Modificări ale structurii organizatorice liniare.
Cerința de modificare a structurilor liniare este cauzată de deficiența lor principală - imposibilitatea de a aplica cunoștințe profesionale de specialitate. În structuri pur liniar există lideri, dar nu există specialiști. Datorită acestei circumstanțe, au existat modificări ale structurii liniare ca produs și linie și personal.
Structura produsului reprezintă o structură organizatorică liniară, care este în mod clar împărțit orizontal în mai multe structuri liniare suficient specifice orientate să elibereze un singur tip de produs. Vederea generală a unei astfel de structuri este prezentată în Schema 5 (Anexa 3).
În acest caz, structura este, într-o măsură mult mai mare decât structura pur lineară, diferențiată de-a lungul orizontului. O astfel de structură este adecvată în cazul în care o organizație produce mai multe (două sau mai multe) produse distincte distincte care sunt separate în procesul tehnologic sau în cursul interacțiunii cu mediul extern. De exemplu, compania de producție de automobile alocă o unitate structurală separată, care se ocupă numai de producția de motoare. În astfel de organizații este posibilă utilizarea specialiștilor - profesioniștii înguste, precum și modificarea producției unui produs fără a schimba tehnologia și structura întregii organizații.
Funcționarea structurii produsului este posibilă numai dacă produsele individuale sunt clar definite în substructuri speciale (de exemplu substructurile specializate în conservarea peștelui, a cărnii și a fructelor sunt create în producția de conserve). De obicei, se formează o substructură separată ca cea mai autonomă, liderul acesteia fiind subordonat celui mai înalt organism de conducere (director general) numai pentru o serie limitată de decizii. În special, conducerea superioară exercită controlul asupra relațiilor cu mediul extern, ia decizii privind reorganizarea procesului de producție și schimbările în obiectivele principale.
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: