1. nivel corporativ:
- pentru a obține o creștere durabilă a profiturilor suficiente pentru a asigura o dezvoltare durabilă, pentru a crește potențialul economic al întreprinderii;
- câștigarea (deținerea) unei anumite cote de piață;
- crearea unei imagini pozitive a întreprinderii și recunoașterea mărcii;
2. Nivel de afaceri:
- asigurarea producției de produse competitive;
- crearea de noi tipuri de produse;
3. nivel operațional:
- realizarea de produse de înaltă calitate;
- reducerea costurilor de producție.
Gestionarea în funcție de obiective vă permite să delegeți o parte din responsabilitate de la niveluri superioare la mai mici. Această descentralizare îmbunătățește calitatea deciziilor luate, sporește responsabilitatea și creativitatea executorilor, scutește managerii de necesitatea de a se concentra pe rezolvarea problemelor secundare și permite concentrarea asupra problemelor strategice. În plus, permite combinarea într-un sistem a procedurii de realizare a rezultatelor finale generale ale unei întreprinderi în legătură cu obiectivele liniilor sale de afaceri și a unităților structurale.
Cu această abordare, a tuturor funcțiilor de management, accentul principal ar trebui să fie pus pe planificarea și controlul celor două. Sarcinile de planificare includ: formularea de obiective pentru diferite niveluri strategice ale companiei, mobilizarea și alocarea de resurse pentru executorii implicați în implementarea acestora. Controlul acoperă domenii precum stabilirea unor criterii pentru evaluarea rezultatelor obținute și dezvoltarea acțiunilor corective în cazurile în care rezultatele efective diferă de cele planificate.
În general, sistemul de gestionare a avantajelor competitive pe obiective include cinci etape consecutive: formularea obiectivelor, raționamentul obiectivelor și alegerea unei strategii competitive, implementarea strategiei, formarea și mobilizarea resurselor, monitorizarea rezultatelor, după cum se arată în figura 1.
Luați în considerare principiul general al sistemului de gestionare a avantajelor competitive ale întreprinderii. De exemplu, în cazul în care obiectivul strategic de dezvoltare a întreprinderii este determinată pentru a obține o creștere de profit durabilă, acest obiectiv poate fi împărțit în componente - obiective operaționale în următoarele domenii: creșterea vânzărilor, creșterea prețurilor de vânzare, reducând costurile de capital non-producție, reducerea costurilor de producție . La rândul său, reducerea costurilor de capital asigurarea non-producție este posibilă numai la nivel corporativ, și costuri mai mici de producție posibile în orice nivel de întreprindere strategică. Este de așteptat ca reducerea globală a costurilor de producție (obiectiv general) va necesita realizarea unui număr de sub-obiective :. Reducerea costurilor de transport, reduce costul materialelor, reducerea căsătoriei, creșterea productivității muncii și a altor date sub-obiectiv va fi atins prin punerea în aplicare a strategiilor specifice privind nivelurile corespunzătoare ale societății, în același timp, metodele de realizare a acestor sub-obiective vor fi diferite. Următorii factori influențează eficiența procesului de mobilizare și distribuție a resurselor:
- calitatea și realismul elaborării bugetului corporativ;
- nivelul potențialului economic al întreprinderii;
- disponibilitatea și numărul de surse externe de mobilizare a resurselor.
Toate companiile, chiar și cele mai mari, au o cantitate insuficientă de resurse. Prin urmare, alocarea resurselor pentru activități care nu sunt semnificative din punct de vedere strategic nu este cea mai bună utilizare. De exemplu, în cazul în care activitatea nu are compania de o mare importanță strategică, ar trebui să fie transferate, chiar și în cazul în care societatea este foarte experimentat în acest tip de activitate. Cu toate acestea, în cazul în care din punct de vedere strategic, activitatea se încadrează în mod clar în zona dintre cele mai importante, iar compania își desfășoară destul de bun, acest tip de activitate ar trebui să fie dezvoltate și a alerga în cadrul companiei. În cazul în care activitatea companiei este foarte importantă, iar compania își desfășoară numai satisfăcătoare, ar trebui să investească resurse în îmbunătățirea calității muncii pe această activitate. Cu toate acestea, în cazul în care calitatea societății într-o activitate importanta strategica, cel mai bun caz, mediocru, ea are nevoie de o alianță cu unul dintre concurenți și punerea în comun a resurselor, în scopul de a oferi companiei posibilitatea de a învăța abilitățile necesare care vor îmbunătăți calitatea muncii sale. Opțiunile pentru posibile acțiuni sunt prezentate în Figura 2.
Valoarea practică a acestei scheme de invidie privind cât de precis puteți măsura importanța strategică a activității. În opinia noastră, cheia pentru evaluarea oricărei activități ar trebui să fie importanța acesteia pentru obținerea sau sporirea unui avantaj competitiv.
Ultimul pas în sistemul de gestionare a avantajelor competitive ale întreprinderii este faza de control. În acest stadiu, conducerea întreprinderii se poate confrunta cu trei situații: starea reală este mai bună decât cea dorită, starea reală corespunde cu starea dorită și, în final, starea reală este mai rea decât se dorește. Dacă starea reală este sau este mai bună decât cea dorită, conducerea întreprinderii poate crește valoarea dorită a parametrului de control, dar numai cu condiția să nu contravină obiectivelor strategice ale întreprinderii. Cu toate acestea, atunci când starea reală a parametrului de control este sub starea dorită, este necesar să se identifice cauza acestei deviații și să se facă o ajustare. Această ajustare se poate referi atât la mijloacele de realizare a obiectivelor, cât și la obiectivele în sine. Decizia privind acțiunile ulterioare ale întreprinderii care vizează atingerea obiectivelor stabilite se realizează în conformitate cu următoarea schemă. În primul rând, parametrii de control sunt revizuiți. Pentru a face acest lucru, este clar modul în care parametrii de control aleși și starea dorită corespund obiectivelor stabilite ale întreprinderii și strategiilor concurențiale selectate. Dacă se detectează o contradicție, atunci parametrii de control sunt ajustați, dacă nu, atunci obiectivele sunt revizuite. În acest scop, managementul compară obiectivele selectate cu starea actuală a mediului extern în care întreprinderea trebuie să funcționeze. Se poate întâmpla ca schimbarea condițiilor să facă imposibilă atingerea obiectivelor. În acest caz, acestea ar trebui corectate, însă dacă starea mediului extern permite întreprinderii să continue să atingă obiectivele stabilite, atunci procesul de luare a deciziilor ar trebui să fie tradus la nivelul strategiei întreprinderii.
Strategiile de revizuire implică clarificarea dacă schimbarea în mediul extern au condus la faptul că punerea în aplicare a strategiilor competitive alese în viitor devine dificilă, sau unele dintre ele nu poate conduce compania pentru a stabili obiective. Dacă da, ar trebui să efectueze o revizuire a politicilor pe fiecare nivel strategic, în cazul în care nu, motivele de eșec sau omisiune a avantajului competitiv, și, ca rezultat, performanța slabă a întreprinderii trebuie căutată fie în structura organizatorică imperfectă sau sistemele funcționale de operare întreprinderii.
Efectuarea controlului strategic este foarte important pentru întreprindere, totuși, activitatea de control organizată incorect poate crea dificultăți și chiar poate duce la consecințe dramatice, deoarece în condițiile dinamismului ridicat al mediului extern riscul falimentului unei întreprinderi
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: