• necesitatea justificării științifice și raționale a deciziilor luate;
• necesitatea ca managerii să dezvolte strategii specifice și pragmatice adecvate anumitor situații, în loc să urmeze teorii universale; deideologizarea procesului de luare a deciziilor;
• necesitatea participării emoționale la desfășurarea activității din proprie inițiativă, ceea ce implică o atitudine serioasă a angajaților față de oportunitățile viitoare;
• necesitatea de a adopta o viziune "pluralistă" a întreprinderii, ceea ce implică necesitatea realizării obiectivelor organizației și a procesului democratic de luare a deciziilor;
• nevoia de învățare și formare creativă și colaborativă cu colegii: dezvoltarea de sine ca un proces integral al vieții active a organizației. Această formare ar trebui să fie o continuare a procesului educațional pentru angajații de toate vârstele și managerii de toate nivelurile. 9
K. Turley și X. Virdenius sublinia necesitatea unor modificări care sunt constituenți de susținere a conducerii eficiente în management, nevoia de sens european TION de gestionare a identității, în concordanță cu identitatea națională, dar se bazează pe diversitate, care caracterizează de fapt Europa. Scopul Euromanagement conceptul ei văd în adoptarea pluralismului, integrarea diferitelor sisteme de management și combinația gândirii științifice și rațională a (cea mai mare parte școală franceză), cu soluții pragmatice (abordare britanică). Fără europenizarea, diferitele stiluri de management din Europa pot duce la răspândirea relațiilor de conflict nu numai între angajați și manageri, ci și între organizații și rețeaua lor extinsă de părți interesate.
A. Leysen, Agfa Gevaert: «Desigur, suntem de lucru pentru a face un profit, dar, de asemenea, pentru oameni. În SUA, profit domină peste tot și oamenii sunt privite ca o resursă productivă care poate fi utilizat sau rasă-Sit. Aceasta este diferența principală. Pot spune că filozofia europeană este aproape de limba japoneză. Cred că nu este așa. Diferența fundamentală este că Europa este o societate individualistă, iar societatea japoneză se bazează pe colectivism. Un alt F. Brodel a găsit cauza în diferite sisteme agro-culturale. Sistemul de Est se bazează pe cultura de orez, care necesită colectiv de muncă-tive, în timp ce sistemul european se bazează pe o cultură a plantelor de cereale, O, care pot fi cultivate pe cont propriu. "
X Wakabayashi, Itochu, Marea Britanie: "În Japonia, managerii sunt selectați din mii de oameni care au fost instruiți de mult timp. Această formare și instruire se desfășoară în interesul companiei și contribuie la omogenizarea modului lor de gândire. Un astfel de sistem nu necesită respectarea identității unui anumit angajat. În Europa, sistemul de formare a personalului în cadrul firmei este mai puțin dezvoltat, întreprinderile selecționează și percep oamenii așa cum sunt, cu individualitatea lor. Ca urmare, managerii japonezi prezintă o mai mică originalitate. Nu este cazul cu antreprenorii japonezi, dar este adevărat pentru managerii în general. În Europa, chiar și în companiile mari, managementul este mai personalizat. "
R. Berr, Hoffmann-La Roche: "În comparație cu concurenții noștri din SUA și Japonia, grupul nostru are mult mai puține reguli scrise. Uneori se transformă într-un șoc cultural pentru manageri, pe care îi traducem de la un continent la altul. Americanii care vin în Europa sunt impresionați de natura haotică a sistemului nostru. În schimb, europenii care sunt trimiși în Statele Unite găsesc reguli și recomandări scrise aproape în orice moment. "
J. Vittorelli, Pirelli :. «Dacă trebuie să închidă compania undeva în Italia, Franța, Spania sau Germania, acesta va trebui să permită contrastimula și coordonarea cu Guvernul, autoritățile și organizațiile locale, sindicatele. Chiar și cu biserica! "
2. O importanță sporită a negocierilor interne. Managerii europeni petrec mult timp pe tot felul de negocieri în cadrul firmei, între diferitele niveluri ale firmei, între conducere și lucrători, cu sindicate și între sedii și unități. În firmele americane, luarea deciziilor este competența conducerii, aducerea ordinelor și ordinelor executorilor imediali este mai rapidă decât în cazul firmelor europene. În Japonia, decizia se face pe baza unui consens, șeful organizației are puterile și autoritatea corespunzătoare, dar le folosește într-un mod delicat. Unele idei pot veni de la muncitori din magazine, însă atunci când deciziile sunt luate de sus, ele nu sunt contestate de nimeni. În Europa, managerii de vârf trebuie să consulte, să discute și să fie de acord cu diferitele niveluri de guvernare, deși puterea de putere este atribuită lor.
Sistemul educațional european contribuie, de asemenea, la consolidarea practicii dialogului și a negocierii pentru a convinge oamenii și a obține sprijinul lor. Școlile cultivă tradițiile dialectice și dezbaterea pentru a obține răspunsuri raționale și pentru a insufla un sentiment de responsabilitate personală.
R. Berra: "Deciziile conducerii superioare sunt discutate și criticate. Oamenii încep să se implice în afaceri doar după o discuție și un dialog. "
Leysen A. "Consiliul de supraveghere (Aufsichtsrat) este format din 50% reprezentanți ai lucrătorilor și 50% reprezentanți ai acționarilor. Deciziile nu pot fi blocate, deoarece președintele companiei are dreptul la un vot decisiv.
Acest lucru este important, deoarece paritatea ar fi dezastruoasă. Înainte de ședința Consiliului, reprezentanții acționarilor adună și pregătesc deciziile. Același lucru este făcut de reprezentanții lucrătorilor. Președintele constată existența sau absența unui acord în procesul de negociere. "
3. Un nivel mai ridicat de competențe în gestionarea diversității internaționale. Europenii au abilitățile și capacitatea de a recunoaște diversitatea culturală. Ei respectă mai mult culturile străine și stilurile de management. Toleranța și toleranța pentru diversitate, a altor vecini culturi, cu toate acestea închide ele pot fi - este de calitate, P-tannoe istoric și consolidat în timpul procesului european în cetățenii europeni, manifestată în practicile de afaceri europene în formă de manageri de multilingvism de top, ținând cont local Caracteristici în structurile și procedurile de management ale companiilor. În cazul în care crearea unei companii globale, fără a distruge cultura locală în unitățile situate în afara Statelor Unite, considerate qq-l din realizările remarcabile ale lui Jack Welch, fostul șef al General Electric, pentru Philips, Nestle si ABB - este norma.
Companiile europene pot numi manageri locali la funcții de conducere în diviziile lor străine. Tendința europeană de adaptare la practicile și piețele locale de management conduce la o mai mare descentralizare a operațiunilor din străinătate. În același timp, companiile japoneze tind să reproducă managementul japonez, precum și cultura corporativă. Descentralizarea nu înseamnă că cultura corporativă este slabă. Dimpotrivă, cultura corporativă trebuie să fie suficient de puternică, dar permite variații. Descentralizarea poate duce la recunoașterea multi-localizării unui număr de funcții strategice, cum ar fi R & D. O serie de companii farmaceutice europene au centre de cercetare și dezvoltare în SUA și Japonia, pe lângă centrele care se află în Europa. Această strategie presupune un parteneriat între societatea-mamă și subdiviziunile sale străine. Desigur, există excepții, iar această caracteristică a managementului european ar trebui considerată ca fiind răspândită, dar nu la fel de universală.
A. Breukels, Hewlett Packard: "Europenii au mai multă flexibilitate și adaptabilitate. Să luăm un exemplu. Am lucrat foarte mult cu managerii finlandezi. Este doar uimitor modul în care se adaptează la piața europeană pentru simplul motiv că piața internă este prea mică. Sau olandeză (Unilever, Shell, Philips). Au lucrat peste hotare de zeci de ani. "
B. Schusser, Siemens: "În anii 1970. Firmele americane au fost criticate pentru exportul politicilor lor. În compania noastră, și cred că acest lucru este cazul în majoritatea companiilor europene, atunci când stabilim producția străină, ne străduim să ne integrăm cu tradițiile naționale. Cu alte cuvinte, dorim să fim în Franța ca o companie franceză, în Brazilia - ca firmă braziliană. Cu toate acestea, atitudinea firmelor americane în această privință s-ar putea schimba puțin în ultimii zece ani ".
4. Managementul "între extreme". Filosofia și practicile de management din SUA și Japonia sunt deseori privite ca extreme în mai multe dimensiuni. De exemplu, orientarea pe termen scurt a profitului și orientarea pe termen lung a creșterii în companiile americane și japoneze, respectiv. Dacă există un stil european de management, atunci este nevoie de o poziție intermediară între modelele de management americane și japoneze.
Managementul "între extreme" este probabil rezultatul unei instruiri reciproce a firmelor, țărilor, culturilor europene. Țările mici - Olanda, Belgia, Luxemburg și Elveția, care ilustrează cel mai bine conceptul de management european, demonstrează această abilitate de a învăța.
A. Pilkington, Pilkington: "americanii sunt mult mai puțin loiali, mult mai puțin loiali față de firma lor, perspectiva lor asupra unei cariere este mai individualistă. Managerii de top pot merge cu ușurință la o companie concurente. Ei se văd ca un bun cu un preț de piață. În Japonia, o imagine complet diferită. Europa este undeva în mijloc și deci mai pragmatică. "
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: