Am definit trei principii care ar trebui să ajute managerii să dezvolte o politică de cadre strictă, dar nu crudă.
Unul dintre principiile imuabile ale managementului fizicii - un „în spatele-the-Packard con“, numit astfel pentru că l-am deschis în cadrul unui precedent proiect-Sheha, atunci când ne-am întâlnit cu David Packard, co-fondator al Hewlett-Packard Company. Sună astfel: nicio companie nu își poate mări vânzările mai repede decât abilitatea de a angaja persoanele potrivite. Dacă creșterea vânzărilor dvs. va duce la creșterea numărului de angajați, nu veți crea, pur și simplu nu puteți crea o companie minunată.
Cei care au creat companii mari înțeleg că principalul accelerator al creșterii nu este piața, nu tehnologiile, nu concurența, nu produsele. Factorul care este mai important decât oricine altcineva este capacitatea de a găsi și de a menține compania potrivită a oamenilor.
Acest afiș mi-a amintit de o conversație cu Walter Brackart, vicepreședinte al tranziției de la bun la mare. Când i-am cerut să numească cei cinci factori care au determinat această tranziție, el a spus: "Primii sunt oamenii. Al doilea este oamenii. Al treilea este un popor. Al patrulea este poporul. Și al cincilea - oameni. O mare parte din succesul nostru este capacitatea de a găsi oamenii potriviți. " Brakart amintit apoi o conversație cu SFA-vuietul Alan Wurtzel într-o perioadă când compania a câștigat rata mare de crestere, „Alan, am fost scos din forțele în căutarea de persoane corespunzător-lea pe această sau acea poziție. În ce moment va fi posibil să coborâți într-o oarecare măsură cerințele? "Alan răspunse fără întârziere:" Nu reduceți cerințele. Vom căuta alt mod de a rezolva situația până când vom găsi oamenii potriviți. "43
Una dintre principalele diferențe dintre Alan Wurtzel de Circuit City și Sidney Cooper Silo - este faptul că la începutul carierei sale, șeful firmei Byrtzel petrecut cea mai mare parte a timpului cu privire la selectarea echipei, iar Cooper a cheltuit 80% din timp pentru achiziționarea magazinov.44 Pervoste-
Scopul principal al lui Wurtzel a fost crearea celei mai profesionale echipe de management din industrie; pentru Cooper, cel mai important lucru a fost să crească cât mai repede posibil. Circuit City a acordat o importanță deosebită pentru găsirea de persoane potrivite pentru toate posturile, la toate nivelurile, de la șofer la vicepreședinte; Silo a câștigat reputația unei companii care nu este capabilă să facă cele mai simple lucruri, de exemplu, livrând bunuri astfel încât să nu le deterioreze.
Dan Rexinger de la Circuit City a spus: "Am ridicat cei mai buni educatori din întreaga industrie. Le-am spus: "Sunteți ultimul reprezentant al orașului Circuit, pe care îl vede clientul. Vă vom da formularul. Trebuie să vă radeți, nu ar trebui să aveți un miros urât din gură, ar trebui să arătați profesional. " Diferența în modul în care am gestionat clienții noștri la livrare a fost atât de mare încât am primit scrisori de mulțumire pentru munca minunată a șoferilor noștri ".
În termen de cinci ani de la Wurtzel la City Circuit și Silo, în Prien tsipe, a fost una și aceeași strategie (același răspuns la întrebarea pe care), și totuși stocul Circuit City a luat ca o racheta, depășind performanțele pieței 18 de 5 ori în 15 de ani de la începutul reformelor, un siloz undeva până când vegetat a fost cumpărat străină firma.47 aceeași strategie, dar oamenii sunt diferite, rezultate diferite.
Al doilea principiu: când știți că trebuie să schimbați oamenii, să acționați, să nu amânați.
Dacă simțiți că cineva are o nevoie acută pentru conducerea dvs. directă, înseamnă că ați făcut o greșeală în angajare. Cei mai buni nu au nevoie de îndrumare directă. În mentoring, formare, conducere - da, dar nu în conducere directă. Cu toții ne confruntăm cu următoarea situație. Nu avem persoana potrivită în echipă și știm asta. Și totuși noi așteptăm, amâna, caută alte modalități de a rezolva problema, da-i roi OMC și o a treia șansă, sperăm că situația se va schimba, cheltui nostru BPR-inel care a condus acest ofițer, crearea unui sistem care să compenseze neajunsurile sale , și așa mai departe. Dar situația nu se îmbunătățește. Când ne întoarcem acasă, aflăm că gândurile noastre (sau conversațiile cu soția mea) se învârt în jurul acestei persoane. Mai rău, forțele și timpul petrecut pe această persoană ne distrag atenția să lucrăm cu angajați capabili. Continuăm să suferim până când acest angajat pleacă, spre ușurarea profundă a noastră, sau nu vom lua o decizie finală (de asemenea, pentru ușurarea noastră profundă). Și toți angajații talentați din companie adresează aceeași întrebare: "De ce a durat atât de mult?"
Permițând oamenilor ale căror abilități nu îndeplinesc cerințele de a rămâne în companie este necinstit în raport cu angajații talentați, deoarece ei vor simți în mod inevitabil că trebuie să plătească pentru munca necorespunzătoare a colegilor. Mai rău, cei mai buni angajați vor începe să plece. Lucrătorii buni sunt motivați de succes, dar când trebuie să lucreze pentru ceilalți și acest lucru reduce eforturile lor la nimic, devin repede frustrat.
Prea mult timp să gândiți înainte de a face ceva este la fel de nedreaptă cu oamenii care trebuie să plece. Fiecare minut în care țineți o persoană pe loc, știind că nu va putea să lucreze în companie, este o pierdere de timp, pe care ar fi putut-o folosi pentru a găsi un loc unde să reușească. De fapt, pentru a fi sincer cu noi înșine, motivul pentru care am amânat decizia nu are nimic de-a face cu persoana care se referă la această decizie, ci mai degrabă se află în propria noastră frică de disconfort intern. "E bine și găsirea unui înlocuitor este o" durere de cap ", deci este mai bine să așteptați." Sau putem crede că însăși procesul de concediere va fi prea neplăcut. Deci, pentru a evita stresul si disconfortul intern, asteptam. și așteptați și așteptați. Și cei mai buni angajați continuă să ne întrebe: "Când vor face ceva despre asta?" Cât timp poate continua acest lucru? ".
Folosind datele din rapoartele Moody's Company Information, am analizat remanierea personalului în rândul managerilor de top. Nu am găsit nici o diferență semnificativă în numărul de directori executivi care au părăsit marile companii și companii de comparație directe. Dar am găsit unele diferențe în ceea ce privește natura cifrei de afaceri.
Pentru marile companii s-au caracterizat două tendințe: oamenii au rămas în echipă pentru o perioadă lungă de timp sau au părăsit nava în grabă. Cu alte cuvinte, cifra de afaceri a marilor companii nu a fost mai mare, a fost calitativ diferită.
Liderii marilor companii nu au practicat principiul "încercați cât mai mulți oameni posibil și lăsați pe cei care sunt potriviți". Dimpotrivă, ei au respectat următorul principiu: "Să ne petrecem timpul cu o selecție atentă a celui mai bun personal încă de la început. Dacă reușim, vom face tot posibilul pentru a păstra cât mai mult timp acești specialiști. Dacă facem o greșeală, nu ne vom teme să luăm deciziile adecvate, astfel încât să putem continua să facem ceea ce facem și vor putea găsi în viață ceea ce este mai potrivit pentru ei ".
Liderii marilor companii nu se grăbesc să ajungă la concluzii. Foarte adesea, ei depun eforturi considerabile pentru a înțelege dacă această persoană nu ocupă un loc potrivit înainte de a concluziona că această persoană nu se potrivește companiei. Când Coleman Mokler a devenit șeful lui Gillette, el nu a stricat și aruncat oamenii peste bord doar pentru că nu i-au plăcut.
Pentru a ști cu certitudine că cineva este în afara locului sau ar trebui să fie concediat, este nevoie de timp. Cu toate acestea, când liderii marilor companii știau că trebuie să schimbe oamenii, au acționat.
Dar cum știi ce știi? Două întrebări vă pot ajuta. În primul rând, dacă ar trebui să decideți din nou dacă să angajați acest angajat (și să nu decideți dacă "acesta ar trebui să plece"), l-ați angaja din nou? Al doilea, dacă acest angajat a venit la tine și a spus că el a fost urechi-fluturând, îl vei ține sau se va simți în liniște?
Al treilea principiu: permiteți celor mai buni oameni să lucreze în zone în care aveți cele mai mari oportunități, nu cele mai mari probleme.
La începutul anilor 1960, R.J. Reynolds și Philip Morris au extras majoritatea veniturilor lor pe piața internă. Abordarea R.R.R. la afacerea internațională a fost următoarea: "Dacă cineva vrea să cumpere un pachet de Camel de la noi, lăsați-i să sune." 50 Joe Kalman de la Philip Morris a avut o abordare diferită. El a văzut perspectivele de creștere pe termen lung pe piața internațională, care cu greu ar putea fi găsite în altă parte, în ciuda faptului că vânzările companiei în alte țări au reprezentat mai puțin de 1% din totalul vânzărilor.
Kalman a început să se gândească la cea mai bună strategie pentru piețele de peste mări și ideea sa strălucită a apărut. Nu era vorba despre cum, ci despre cine. El a numit primul său adjunct George Vaisman să răspundă pentru piețele internaționale. În acel moment, acest sector practic nu a adus banii companiei, un mic departament de export, investiții în Venezuela, ceva în Australia și operațiuni mici în Canada. „Când Joe a numit George responsabil cu piețele-ki internaționale, mulți au întrebat:„Ce a făcut“, - a declarat unul dintre colegii lui Vaysmana.51" nu am putut înțelege dacă mi-a alunecat sau a scăpat de, sau deloc a aruncat-o ", spune Weissman. - Mai intai am reusit 99% din companie, iar acum am mai putin de unu. "
Dar, după cum a scris revista Forbes, 20 de ani mai târziu, decizia lui Kalman de a implica pe Vaisman în responsabilitatea pentru o mică parte din afacerea lor a fost o previziune strălucitoare. Un Vaisman viu și educat a fost un candidat ideal pentru a-și dezvolta afacerile pe piețe precum Europa de Vest și a transformat departamentul încredințat lui în divizia cea mai mare și cea mai rapidă creștere a companiei. Sub conducerea lui Vaisman, Marlboro a devenit cel mai bine vândut țigară din lume cu trei ani înainte de a deveni numărul 1 în America.53
R.J.R. împotriva lui Philip Morris este un exemplu excelent al modului în care companiile mari oferă întotdeauna celor mai buni specialiști să lucreze acolo unde există cele mai mari oportunități, nu cele mai mari probleme. Companiile de comparație au tendința de a face exact-protivopo false, ignorând faptul că, lupta cu probleme, puteți dos obținut ximativ rezultate bune, dar pentru a obține rezultate remarcabile, puteți realiza doar toate posibilitățile.
Există o consecință importantă a acestui principiu: atunci când decideți să "vindeți" problemele dvs., nu faceți acest lucru împreună cu cei mai buni oameni [26]. Acesta este unul dintre micile secrete ale transformării organizațiilor. Când locurile cheie ale navei sunt ocupate de cei mai buni oameni, ei vor sprijini întotdeauna schimbarea cursului.
De exemplu, atunci când Kimberly-Clark a vândut fabricile, Darwin Smith a făcut clar tuturor: probabil compania va scăpa de celuloză și hârtie de afaceri sale, dar va păstra cel mai bun personal. "Mulți dintre cei mai buni specialiști au lucrat la fabrici. Și brusc aceste diamante din coroana noastră s-au dus sub ciocanul. Toată lumea a început să se întrebe: "Ce zici de mine?" - a spus Dick Ochter, - și Darwin a spus: "Avem nevoie de toți managerii talentați. Le vom păstra. "54 În ciuda faptului că acești specialiști aveau puțină experiență în lucrul cu bunurile de consum, Smith a transferat acestui departament toți cei mai buni manageri.
Philip Morris și Kimberly-Clark ilustrează ultima, foarte importantă concluzie despre "compania potrivită". Am atras atenția asupra faptului că managementul de vârf al fiecăreia dintre marile companii este la nivelul 5, în special în timpul tranziției de la bun la mare. Nu toți liderii echipei ating nivelul 5 și arată ca Darwin Smith sau Coleman Mockler, dar toți membrii-cheie ai echipei își întorc întotdeauna ambițiile în ambițiile companiei. Acest lucru sugerează că fie au potențialul de nivel 5, fie că sunt capabili să lucreze cu succes cu liderii de la nivelul 5.
Puteți întreba: "Care este diferența dintre un membru al comandantului de nivel 5 și un soldat bun?" Un membru al echipei de nivelul 5 nu doar ascultă orbește. El însuși este un adevărat lider, atât de entuziast și talentat încât, de regulă, el devine cel mai bun specialist în lume în domeniul său. Fiecare membru al echipei ar trebui să fie în măsură să dea suficientă putere pentru a lucra într-o echipă și numai atunci societatea va putea să obțină rezultate deosebite.
De fapt, unul dintre principalii factori care permite companiilor să treacă de la bun la mare, pare oarecum paradoxal. Ai nevoie de lideri care vor discuta și de dezbatere, uneori dezbatere aprigă, în căutarea celor mai bune soluții, iar pe de altă parte-, Punerea soluții, se va efectua ca o echipă, nevzi-paradisul pe diferențele de opinie și propriile lor interese.
Unul dintre articole despre Philip Morris a caracterizat astfel epoca lui Kalman. "Acești tipi nu au fost de acord niciodată cu ceilalți, au argumentat pentru fiecare ocazie, au fost gata să se omoare unul pe altul, au implicat în dispută toți cei care au putut și a căror opinie a fost apreciată. Dar când a fost momentul să se ia o decizie, a fost întotdeauna gata. Acesta a fost Phillip Morris. "55" Indiferent cât de mult au susținut acolo ", spune unul dintre directorii Philip Morris," ei au căutat mereu cea mai bună soluție. Și, în final, toată lumea a sprijinit decizia. Toate disputele au fost doar protecția intereselor societății, și nu o manifestare a ambițiilor personale ale cuiva "56
Trimiteți-le prietenilor: