Prognoza rezultatelor activităților întreprinderii, alegând o opțiune pentru implementarea strategiei -

Prognoza rezultatelor unei întreprinderi

După alegerea celei mai potrivite strategii de dezvoltare a companiei de asigurări, este necesar să se prevadă rezultatul activității.







În prognoza rezultatelor operațiunilor, influența factorilor probabilistici este mare, posibilitatea unui impact direct asupra factorilor care afectează rezultatele financiare ale unei organizații de asigurare este limitată, procesul de vânzare a serviciilor de asigurări în timp este întins.

Planificarea operațională a organizației de asigurare în contextul acesteia ar trebui să vizeze asigurarea unei reglementări integrate a activităților financiare și economice și este identificată cu planificarea financiară pentru o anumită perioadă de timp. Planificarea financiară operațională în organizația de asigurări, în opinia noastră, ar trebui să includă în forma următoarelor tipuri principale de planuri (previziuni): un sold consolidat al veniturilor și cheltuielilor (plan financiar); plan de numerar; planul de cheltuieli realizat din profit; previzionarea activelor și pasivelor la sfârșitul perioadei de prognoză; prognoză a stării de solvabilitate la sfârșitul perioadei de prognoză.

Baza în sistemul actual de planificare operațională este soldul veniturilor și cheltuielilor organizației de asigurare, care este rezultatul financiar proiectat pentru toate activitățile. În acest caz, în scopul de a optimiza rezultatele financiare, evaluarea eficienței unităților structurale, organizarea actuală a controlului operațional asupra raportului de venituri și cheltuieli în timp, posibilitatea de reglementare a anumitor elemente de cheltuieli este rezonabil să se utilizeze un sistem de matrice pentru construirea balanței de venituri și cheltuieli, și anume, pentru a determina rezultatele proiectate ale activității în mai multe domenii: tipurile actuale de asigurări și programe; privind introducerea sau dezvoltarea de noi tipuri de programe de asigurare și de asigurare; pe diviziuni structurale legate direct de vânzarea produselor de asigurare; de către unitățile structurale care nu au legătură cu furnizarea de servicii de asigurare (management, servicii economice, personal, etc.); pentru toate operațiunile în general.

Schema matrice a balanței veniturilor și cheltuielilor, în opinia noastră, permite: să se vadă structura prognozării rezultatului financiar atât pentru toate operațiunile în general, cât și pentru anumite tipuri de asigurări; Identificați componentele negative și pozitive ale rezultatului agregat al activității; pentru a determina rezervele pentru auto-dezvoltare ulterioară, cantitatea și calitatea resurselor financiare (rezultatul în numerar); pentru a realiza o comparație a creșterii relative a veniturilor și cheltuielilor organizației de asigurare.

În cazul în care întreprinderea de asigurare are sucursale în structura sa, care nu sunt persoane juridice, este necesar să se facă echilibrul matricea de venituri și cheltuieli ale rețelei de sucursale, ca urmare a activităților ramurilor are un impact semnificativ asupra rezultatului consolidat al societății ca o singură entitate juridică. Pentru a evalua factorii care afectează rezultatul financiar și pentru a dezvolta pe această bază tactici de dezvoltare, este necesar să reamintim sursele de formare a profitului societății de asigurări.

Determinând prețul serviciului de asigurare (tariful de asigurare), asigurătorul asigură o pondere nesemnificativă a așa-numitelor economii planificate, care este una dintre sursele de formare a unui rezultat financiar pozitiv.







În plus, sursa de educație a profitului asigurătorului este reducerea costurilor generale ale rublei primei de asigurare în comparație cu nivelul prevăzut în tarifele de asigurare (economisirea cheltuielilor pentru desfășurarea afacerilor). Sursa formării profitului asigurătorului este, de asemenea, o reducere a ratei pierderilor aferente operațiunilor de asigurare față de nivelul prevăzut în tarifele de asigurare; sold pozitiv al operațiunilor de reasigurare primită și de ieșire.

În plus, sursa de formare a profitului organizației de asigurări ar trebui să fie considerată venit din operațiunea de pe piața financiară, venituri din alte activități care nu sunt interzise prin lege. Rezultatul financiar global pentru toate operațiunile este determinat de metoda soldului și reprezintă diferența dintre veniturile și cheltuielile asigurătorului.

În opinia noastră, una dintre condițiile necesare pentru a asigura dezvoltarea cu succes a companiei de asigurări în ceea ce privește strategia financiară și economică, precum și o sarcină tactică importantă este raportul optim dintre principalele componente ale balanței de venituri și cheltuieli al asigurătorului (rezultatele estimate și cele reale).

Optimizarea proporțiilor de venituri și cheltuieli ale asigurătorului, și, prin urmare, rezultatul financiar, ar trebui să fie furnizate în prima etapă de construcție a planurilor financiare operaționale, și apoi răspândit în procesul de planificare strategică a programelor de asigurare individuale pentru a crește cota de piață și de a introduce noi tipuri de asigurare. Venituri de optimizare și de a echilibra proporțiile costurilor asigurătorului ar trebui să se alinieze în mod natural nivelul de rentabilitate, pentru a îmbunătăți indicatorii de solvabilitate, de a crea o capacitate financiară pentru dezvoltarea în continuare. Astfel, Balanced Scorecard permite diviziunilor manageri Ltd. „Compania Prima de asigurare“ pentru a transpune obiectivele strategice ale companiei într-un plan clar pentru activitățile operaționale ale departamentelor și angajaților cheie, estimarea rezultatelor activităților lor în ceea ce privește punerea în aplicare prin utilizarea unor indicatori de performanță cheie și strategia. Prin urmare, scopul principal al aplicării Balanced Scorecard este realizarea strategiei de dezvoltare aleasă și principalele obiective sunt: ​​formalizarea procesului de management strategic, alocarea eficientă a resurselor, în conformitate cu strategia, transformarea strategiei în obiective specifice pentru diviziile companiei, evaluarea gradului de realizare a sarcinilor în cadrul strategiei și motivarea personalului pentru implementarea sarcinilor.

Alegerea punerii în aplicare a strategiei

Alegerea strategiei este alegerea acelor opțiuni din cele propuse la etapa anterioară care îndeplinesc criteriile și pe care conducerea urmează să le urmeze. Poate fi o strategie unică sau un întreg set de alternative. Este important să subliniem faptul că, de obicei, nu există un plan rigid definit al succesiunii acțiunilor de alegere dintre strategiile alternative. Decizia de a alege o strategie va depinde în mare măsură de evaluările și așteptările managerilor de top și a altor grupuri de sprijin. Este puțin probabil că va exista o separare clară între strategiile corecte și cele nepotrivite, deoarece va exista întotdeauna un element de risc sau potențial pericol care este asociat cu o anumită strategie. În cele din urmă, alegerea opțiunii de implementare a strategiei este de obicei obiectul concluziilor conducerii și nu este întotdeauna rațională, deoarece managerii de vârf ai organizației fac o alegere pe baza propriului sistem de valori.

Alegerea unei opțiuni pentru punerea în aplicare a strategiei poate face necesară luarea deciziilor, de exemplu, câte site-uri de producție va utiliza organizația, ce fel de tehnologie este necesar să se aplice, care este numărul de personal necesar implementării noii strategii etc. Liniile strategice de acțiune și planurile implică activități în domenii precum cercetarea și dezvoltarea, cerințele de capital și problemele de muncă. Cea mai tipică alegere strategică însoțitoare sunt următoarele planuri:

· Cerințe de capital. Acest plan ar trebui să ia în considerare nevoia totală de capital și pentru fiecare an inclus în acesta. Planul ar trebui să prevadă, atât pentru capitalul circulant, cât și pentru cerințele de capital, înlocuirea sau extinderea zonelor, a structurilor, a mașinilor și a echipamentelor.

· Nevoi de cercetare și dezvoltare. Acest plan ar trebui să determine proiectele de cercetare și dezvoltare, perioada de implementare a acestora, persoanele responsabile, precum și domeniul de aplicare preconizat al sarcinilor. Acest plan trebuie să fie coordonat cu planul strategic.

Planurile pentru primul an trebuie incluse în estimările curente ale anului curent. Acest lucru permite organizației să înceapă să lucreze la un nou plan strategic, iar managementul să monitorizeze progresul înregistrat în primul an.







Articole similare

Pagina anterioară

Pagina următoare

Trimiteți-le prietenilor: