Acasă | Despre noi | feedback-ul
În studierea acestei secțiuni, elevul ar trebui să știe: tipurile de decizii, etapele procesului de luare a deciziilor, stilurile conducerii, teoria motivației. Trebuie acordată atenție: diferenței dintre teoriile substanțiale și procedurale ale motivației, trăsăturile stilurilor de conducere, factorii care influențează luarea deciziilor.
Organizarea muncii și îndrumarea pentru fiecare dintre domeniile de activitate au propriile lor specificități. În sfera producției, organizarea forței de muncă poate include, de exemplu:
♦ organizarea locurilor de muncă;
♦ alegerea tehnologiei de fabricare;
♦ furnizarea procesului de producție;
♦ depozitarea materiilor prime, a materialelor, a componentelor și a produselor finite;
♦ gestionarea inventarului;
♦ protecția și siguranța muncii etc.
În domeniul managementului întregii organizații:
♦ selectarea și plasarea personalului;
♦ promovarea personalului (sistem de rotație a personalului);
♦ Reprofilarea personalului;
♦ sistemul de stimulare (motivație) a muncii;
♦ delegarea autorității;
♦ organizarea interacțiunilor dintre unități;
♦ organizarea unui sistem comun de aprovizionare;
♦ organizarea serviciilor de marketing;
♦ organizarea sistemului de vânzări;
♦ organizarea serviciului de planificare și financiar, etc.
Deoarece obiectivele, sarcinile și strategiile se schimbă de-a lungul timpului, se transformă și legăturile organizaționale, educația și relațiile. În procesul de lucru, managerul trebuie:
♦ să acorde prioritate activităților lor (să poată identifica sarcinile prioritare etc.);
♦ să creeze o atmosferă de respect reciproc;
♦ crearea unui mediu motivațional în echipă;
♦ să caute soluții eficiente și compromisuri.
La organizarea activităților, este important ca managerul să identifice gradul de adecvare a amplorii și complexității lucrării.
Scara se caracterizează prin numărul de sarcini sau operațiuni pe care un angajat trebuie să le îndeplinească.
Complexitatea lucrării reflectă gradul de independență în luarea deciziilor și gradul de proprietate asupra procesului de muncă. Activitățile sunt împărțite în;
♦ foarte specializat (cu o scară redusă de muncă);
♦ extrem de specializat (cu un nivel ridicat de muncă).
Centralizare. Centralizarea înseamnă concentrarea puterii la nivelul de vârf al conducerii organizației. Scopul centralizării este de a spori sinergia, de a îmbunătăți coordonarea și de a preveni erorile la niveluri inferioare de guvernare. Aspectele negative ale centralizării sunt reducerea eficienței managementului, reducerea capacității de adaptare la noile condiții de muncă.
Descentralizare. Descentralizarea este transferul sau delegarea drepturilor și responsabilităților pentru o serie de decizii-cheie către nivelurile inferioare ale organizației. Scopul descentralizării este de a facilita procesele decizionale și inițiativele la nivelul inferior al guvernului, promptitudinea managementului și adaptabilitatea ridicată a organizației la noile condiții. Se produc aspecte negative ale descentralizării, separarea părților, care duce adesea la conflicte, slăbirea controlului și unitatea în acțiuni. Problema alegerii între centralizare și descentralizare este foarte complexă, deoarece decizia determină toate structurile organizației. Următorii factori influențează decizia de gestionare:
♦ dimensiunea organizației;
♦ tip de afacere (antreprenoriat);
♦ calitatea personalului;
♦ gradul de diviziune a muncii;
♦ dorința părților organizației de a fi independente;
♦ distribuția capitalurilor proprii și interesele financiare;
♦ cultura organizațională;
♦ politica de stat în domeniul demonopolizării, fiscalității etc.
DEPARTAMENTALIZATSIYA. Departalizarea este procesul de izolare organizațională. Prin divizare, organizația se poate extinde aproape nelimitat (astfel de corporații gigantice precum Exxon, Jeneral Motors, IBM, etc.). Departalizarea poate fi efectuată:
♦ în numere (în armată, în instituții de învățământ etc.);
♦ la timp (lucrări legate de schimburi, sezonalitate, metode de lucru în schimburi);
♦ pe teritoriu (lucrări legate de geografia producției și distribuției produsului);
♦ Funcția (de exemplu, o structură funcțională tipică a „cadre“, „Finanțe“, „furnizare“, „dezvoltarea de produse“, „Marketing“, „planul“, „producția“, „vânzări“, principalul său dezavantaj - posibilitatea de a „efect strangulare „, atunci când liderul se concentrează pe activitatea operațională, aceasta nu acordă suficientă atenție la strategia de dezvoltare);
♦ după tipul de producție (piesă, lot mic, scară largă, masă, continuă);
♦ după tipul de echipament (secțiuni cu mașini convenționale, roboți, secțiuni de GAP, transportoare);
♦ pe tehnologia de producție (magazine de achiziții, magazine de prelucrare, magazine de montaj, tuning etc.);
♦ pentru produs (diviziile companiei: producția de frigidere, producția de aspiratoare, producția de aparate de aer condiționat);
♦ pentru consumator (de exemplu, sucursalele companiei: producția de bunuri pentru armată, pentru industrie, pentru casă etc.);
♦ pe piață (firma de marketing își distribuie eforturile și este împărțită în patru domenii: piața muncii, piața de consum, piața bunurilor, piața serviciilor);
♦ diviziunea matricei (rânduri de diviziune matrice - produse, coloane - unități funcționale, deficiențe - sistemul de dublă subordonare este dificil și este asociat cu costuri ridicate de implementare, nu are flexibilitate în perioadele de criză);
♦ combinate (combinarea unora dintre aceste tipuri);
♦ Inovatoare (numărul, dimensiunile și legăturile departamentelor departamentale se schimbă rapid în timp pentru noi obiective, sarcini și factori ai mediului extern);
♦ fără structură (părți ale organizației se pot separa și interacționa între ele pe principiul "fiecare cu fiecare").
DOMENIUL DE CONTROL. Scara de controlabilitate este o cantitate care determină numărul de angajați sau locurile de muncă unite sub un singur management. În cadrul organizației, fiecare lider este capabil să lucreze eficient numai cu un anumit număr de subordonați. În 1933, V. Greykunas a definit pe baza studiilor că liderul nu poate avea mai mult de 12 contacte cu subordonații direcți.
Mulți experți recomandă unele valori medii drept îndrumare pentru determinarea scării de controlabilitate. Se consideră că, pentru nivelul de conducere superior, numărul subordonaților unui lider trebuie să respecte "legea de 7 plus-minus 2", adică nu mai puțin de cinci și nu mai mult de 9 (în medie 7). În general, organizațiile pot avea o gamă îngustă și largă de administrabilitate.
Relația dintre nivelurile de control (ierarhia) și scala de controlabilitate poate fi exprimată printr-o matrice (vezi Figura 9). Fiecare organizație trebuie să aleagă o zonă de corelare a nivelurilor și a grilei de management, care, de regulă, este legată de specializarea și divizarea procesului de muncă (tehnologic) în operațiuni individuale.
SPECIALIZAREA ȘI SEPARAREA MUNCII. Diviziunea muncii are două direcții:
♦ orizontală (de exemplu, în mod sistematic "planificarea furnizării-producție-marketing");
♦ verticale (în funcție de nivelurile de ierarhie ale organizației). Specializarea poate duce la următoarele consecințe negative:
♦ îngreunează vizionarea obiectivului general al organizației;
♦ conduce la o creștere a rolului mecanismelor de coordonare și a birocrației;
♦ generează diferențe în microculturile forței de muncă.
În același timp, specializarea și diviziunea muncii contribuie la creșterea productivității muncii.
COMUNICAȚII ȘI COORDONARE. În conformitate cu structura, relațiile și mediul cultural, comunicarea și comunicarea se formează în organizație:
♦ funcționarea orizontală (la un nivel al ierarhiei);
♦ verticale de lucru (de la un nivel de ierarhizare la altul);
♦ liniar (implementarea relației "sef-subordonat");
♦ Funcționari funcționali ai funcțiilor consultative sau consultative;
♦ indirect (de exemplu, inspectorul departamentului de personal - șeful magazinului sau contabilul-șef - managerul magazinului, aceste conexiuni au adesea loc prin "șeful conducerii organizației", dăunează afacerii și nu sunt susținute de autoritate);
♦ formale (legături de coordonare, susținute de autoritatea organizației, reguli, norme și proceduri);
♦ Informale (bazate pe relații personale, prietenie, legături de familie etc.).
Un loc minunat în organizație este ocupat de stilurile comunicative de comunicare a indivizilor.
Este foarte important ca managerul să știe în ce zonă se află el și interlocutorul său și să-și reglementeze comportamentul în funcție de situație. Comunicare importantă non-verbală. Acestea se caracterizează prin:
♦ mișcările și plasticitatea corpului (gesturi, expresii faciale, posturi etc.);
♦ date fizice personale (structura corpului, greutatea, înălțimea, culoarea părului, ochiul, mirosul corpului, musculatura);
♦ vorbire (dictionare, timbre, putere de stres etc.);
♦ comportament;
♦ mediul extern (design de cameră, mobilier, curățenie, curățenie, iluminare, zgomot);
♦ cultura organizațională (întârziere, sosire devreme, înclinație de a forța să aștepte etc.).
DISTRIBUȚIA DREPTURILOR ȘI RESPONSABILITĂȚILOR. Există două opțiuni pentru distribuirea drepturilor și responsabilităților: sistemul "herringbone" și sistemul "matryoshka".
În sistemul "herringbone", drepturile și responsabilitățile conducerii superioare sunt absorbite doar de o parte din drepturile și responsabilitățile (puterile) conducătorului subordonat. În acest caz, există o organizare birocratică a lui M. Weber cu o mare claritate în stabilirea drepturilor și responsabilităților șefului fiecărui nivel. Sistemul Matryoshka este un sistem de subordonare dublă sau multiplă, în care drepturile și responsabilitățile managerului superior absoarbe complet drepturile și responsabilitățile (puterile) tuturor liderilor subordonați. În acest sistem, este foarte dificil de a găsi "extrema" din cauza pulverizării
Întrebări pentru auto-control:
1. Definirea procesului de luare a deciziilor
2. Listați metodele de luare a deciziilor
3. Descrieți nivelurile de luare a deciziilor
4. Descrieți etapele procesului de luare a deciziilor
5. Ce factori influențează procesul de luare a deciziilor
6. Ce fel de planificare știi?
7. Denumiți tipurile de planuri
8. Listați principalele etape ale planificării
9. Ce este planificarea strategică?
10. Ce este inclus în procesul de planificare strategică
11. Care este motivația?
12. Care este motivația individuală și de grup
13. Cum este interconectată motivația și ierarhia nevoilor?
14. Care sunt nevoile primare și secundare?
15. Denumiți teoria procedurală a motivației
16. Lista regulilor și principiilor delegării
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: