Cum să antrenezi angajați buni

Problema lipsei de personal calificat este simțită astăzi de companii din întreaga lume. În depășirea sa, programele de dezvoltare pentru angajații cu potențial ridicat ar putea ajuta.







Desigur, programele de dezvoltare a personalului de sprijin sunt complexe și ele însele pot duce la rezultate destul de neașteptate. Ca o regulă, nu trece de selecție a angajaților își pierd dorința lor de a lucra cu aceeasi dedicatie, si colegii lor au primit statutul de „angajați cu potențial ridicat“, de multe ori se încadrează scurt de așteptări. Pentru a înțelege ce determină rezultatul, recrutare Egon Zehnder International a intervievat 70 de companii de dimensiuni diferite, din diverse industrii, pentru a stabili un program Office „stele în creștere.“

Cinci niveluri de evaluare

Modelul de evaluare a capacității de bază dezvoltat de Egon Zehnder International include cinci niveluri. Baza primului nivel este formată din motivele angajatului. Cu ajutorul lor se poate anticipa un comportament. Motivele, de regulă, sunt stabile, inconștiente și dens corelate cu ceea ce le place sau creează în ele un sentiment de implicare.

La nivelul următor sunt abilitățile de conducere. Ele ajută să prezicăți cum și cu ce viteză se va dezvolta managerul. Trebuie reamintit faptul că un angajat potențial trebuie:

  • să fie capabili să înțeleagă cantități mari de informații, să descopere și să aplice noi idei care vor duce la o schimbare a metodelor utilizate sau la sugerarea unor noi direcții de dezvoltare;
  • implică efectiv alții folosind emoții și / sau logică, împărtășind o imagine convingătoare a viitorului și unind oamenii între ei;
  • să rezolve problemele și să meargă la obiectiv, în ciuda obstacolelor;
  • caută constant noi experiențe, idei și cunoștințe, își ajustează comportamentul în conformitate cu informațiile primite.

La al treilea nivel al conștiinței de sine umane, care este modul în care se prezintă el însuși ca un manager de top, nu de dragul de poziții de prestigiu, și în legătură cu dorința de a dezvolta echipa, sau pentru a realiza realizarea unui proiect. Faptul că angajatul poate fi capabil de a efectua modificări, dar în sine, această capacitate nu este o condiție ca el va putea face față cu rolul de lider.

Caracteristicile de mai sus sunt dificil de schimbat. Este mult mai ușor în cazul caracteristicilor celor două niveluri rămase - abilitățile și cunoștințele pe care le primește o persoană în timpul instruirii, inclusiv direct la locul de muncă. Prin urmare, cercetătorii cred că: înainte de a numi un angajat la orice post-cheie, competențele și cunoștințele trebuie verificate și, dacă este necesar, completate.

Priorități - selecție - management

Potrivit organizatorilor sondajului, managementul efectiv al potențialilor angajați oferă trei tipuri de activități integrate:

  • stabilirea priorităților strategice de lucru în această direcție;
  • selectarea atentă a candidaților și clarificarea rolului lor în organizație;
  • gestionarea directă a talentelor.

Desigur, cultura organizațională și strategia companiei influențează cursul programelor. Deci, dacă strategia implică o creștere agresivă în piețele emergente, atunci compania ar trebui să-și concentreze eforturile asupra creării unui grup mai larg de talente care să aibă capacitatea de a lucra într-un mediu nefamiliar. Și dacă compania a decis să devină un lider low-cost în industrie, atunci ar trebui să se concentreze pe angajați foarte disciplinat, care vizează rezultatul.

Analizând un grup destul de mare de foști directori ai GE, care au condus apoi alte companii, cercetătorii au devenit convinși că nu există o rețetă pentru instruirea managerilor universali. Unii dintre "absolvenții" GE au avut o contribuție imensă la noua locație.

Activitățile altora au fost dăunătoare catastrofale. Desigur, este puțin probabil ca toți să fi tratat programul de formare a conducătorilor cu un zel și o perseverență egale. În același timp, este destul de evident că aceștia ar putea reuși într-un loc nou numai atunci când motivele / cunoștințele / experiența lor ar corespunde noii companii într-un plan strategic, organizatoric și sectorial.







O altă observație, care indică o relație între strategia și managementul talentului, este legată de rolul conducerii superioare - fără implicarea membrilor echipei manageriale, programele de management al talentului sunt sortite eșecului.

La fel de important este și procesul de selectare a candidaților pentru participarea la programe similare. Un caz nu este numai despre risipa de fonduri pentru formare și dezvoltare a personalului, dar, de asemenea, că erorile din selecție pot agrava moralul personalului și subminează credibilitatea programului în ansamblu. Mai mult decât atât, în afară de riscul de a rămâne exact acei angajați în numele cărora a fost creat.

De regulă, numele potențialilor angajați sunt numiți de către conducătorii lor. Autonomizarea este o altă metodă de selecție, totuși, potrivit cercetătorilor, această practică nu a devenit încă răspândită, deoarece este asociată cu riscuri ridicate. Auto-evaluarea, desigur, este utilă, dar trebuie privită în context, iar certificarea regulată poate oferi contextul necesar. În acest sens, un exemplu al unei societăți de asigurare este interesant, în care clasificarea întregului personal este deja inclusă în procesul de certificare în conformitate cu următoarele criterii:

  • Lateral (non-core), adică având abilitatea de a ocupa posturi la același nivel;
  • care posedă potențialul - un candidat de promovare într-o poziție superioară în următorii doi ani;
  • Are un potențial ridicat - un candidat pentru a avansa la o poziție superioară de două ori în următorii cinci ani.

Potențial și dezvoltarea acestuia

După selectarea inițială a candidaților, se pune întrebarea de a elabora criterii fiabile pentru evaluarea potențialului lor. Cele mai multe companii practică teste personale / psihometrice. Între timp, potrivit cercetătorilor, aceste teste ar trebui utilizate numai în combinație cu interviuri comportamentale și revizuiri ale terților. Această combinație va ajuta la eliminarea elementelor prejudecăților.

Este demn de remarcat faptul că multe organizații încearcă să nu facă publicitate criteriilor și rezultatelor selecției pentru programele de management al talentelor. În acele companii ale căror activități au fost studiate în timpul cercetării, pentru a asigura tipul corect de feedback, personalul a aflat despre participarea lor la programe în timpul interviurilor personale cu conducerea. În unele organizații, li sa preferat să raporteze indirect despre un nou statut, sugerând să se înscrie în programe speciale sau să pună manageri în fruntea proiectelor speciale. În același timp, cercetătorii subliniază că transparența ar trebui să depășească dorința de a ascunde aceste informații.

Dezvoltarea angajaților cu potențial ridicat ar trebui să depășească programele tradiționale de formare și să includă așa-numita formare de auto-ajustare. Bineînțeles, este bine dacă reușim să organizăm antrenamentul la locul de muncă. Combinația potrivită de îndrumare, coaching, educație și experiență vizată poate avea un impact semnificativ și poate ajuta la schimbarea motivațiilor și abordărilor care stau la baza muncii. Cele mai de succes companii, de regulă, au practicat un amestec de motivație și au creat situații problematice în formare și au încurajat participarea membrilor echipei manageriale la programele de formare ca profesori. La urma urmei, pentru angajați, oportunitatea de a fi observată de managementul companiei și de a-și asuma roluri de conducere în timpul comunicării directe cu managerii de top este fundamental importantă.

O atenție deosebită ar trebui acordată practicării rotațiilor oficiale. Rotația implică sarcini mai mari, comutarea între posturile cu număr diferit de subordonați, performanța în muncă în diferite părți sau chiar structuri mari individuale exploatații lucrează inițiative start-up în domeniu și își schimbă managementul de destinație în străinătate. Aceste rotații sunt o afacere costisitoare, prin urmare este necesar să le conduci cu prudență. Aici este din nou oportun să reamintim obiectivele strategice ale organizației. Ce va avea un angajat potențial pentru a-și aduce o contribuție suplimentară la realizarea lor? Între timp, este necesar să vă asigurați că oamenii nu sunt supraîncărcați.

Unele companii consideră că atribuirea statutului unui angajat cu potențial ridicat este importantă în sine. Cu toate acestea, cele mai bune companii se gândesc mult mai larg și nu uitați să revizuiți compensarea angajaților promițători la timp. Bineînțeles, stimulentele financiare nu ar trebui să fie excesive. Despăgubirea în numerar este doar o parte a strategiei de recompensare și pentru a construi o relație puternică cu compania, aceasta ar trebui să fie corelată în mod corespunzător cu dezvoltarea angajatului. Stimulentele externe, cum ar fi banii, lucrează numai în combinație cu motivația internă, de exemplu, necesitatea realizării și recunoașterii.

"Gândirea este întotdeauna utilă"

Alexander Marenko, șef al Departamentului pentru Dezvoltarea Personalului din Japonia Tobacco International Ucraina (JTI Ucraina):

- impresia inode că există o anumită organizație care aruncă întreprinderi (în special HR-comunitate), „la modă“, pentru a discuta și a dezvolta în continuare tema: angajament - și toată lumea s-au grabit pentru a investiga nivelul de implicare a angajaților; Organizația de învățare - și noi cu o vigoare reînnoită implică manageri și angajați în procesul de creare a unei organizații de sine stătătoare!

Dar serios, Talent Management, proces, din care o parte este identificarea și dezvoltarea talentelor, în scopul de a crea o rezervă de personal (deși piscina Talent suna mult mai bine) - o resursă care poate aduce valoare adăugată companiei, cu alte cuvinte, ajuta-o să fie mai cu succes pe piață.







Articole similare

Trimiteți-le prietenilor: