Pe la mijlocul anilor 1980 în Statele Unite ale Americii au început să intre în panică despre dominația absolută a Sony și alte companii japoneze în producția industrială la nivel mondial. Și nu numai electronice de larg consum - dar și autovehicule, motociclete, aparate de bucatarie, din oțel - numărul de astfel de industrii este în continuă creștere. Politicienii au venit la rivalii japonezi precum Sony nume special incredibil de succes - „Japan Inc.“ - și în mod constant a vorbit despre modul în care Ministerul japonez al Comerțului Internațional și Industriei (MITI) pentru a gestiona eficient resursele publice pentru a „bate piață“ producătorii americani. În timp ce creșterea prețurilor la benzină a încetinit creșterea companiilor din SUA, producătorii japonezi au reușit să convertească noi invenții (de multe ori) americane în elemente bugetare de mare succes, și numai pentru a crește vânzările și profiturile.
Deci, ce sa întâmplat cu Sony?
În anii 1950, consultantul William Deming a cerut liderilor japonezi să se concentreze asupra modului de a face bunuri mai bine, mai rapid și mai ieftin - chiar și în detrimentul inovației. Folosind dependența Japoniei de dupa razboi pe capital străin și pe piețele externe, cetățeanul american infectat industrializarea industriei japoneze de idei așa cum a fost practicat în 1940 - că el a atribuit inițiativa creștere rapidă și masivă a producției de echipament militar, ceea ce a permis Statelor Unite ale Americii pentru a învinge Japonia.
Din nefericire, această obsesie a părăsit liderii afacerilor japoneze, practic fără abilități de dezvoltare și aplicarea inovațiilor în alte domenii. De-a lungul timpului, Sony a devenit ostatic pentru hobby-ul de dezvoltare a produselor industriale, uitând de necesitatea de a dezvolta noi piețe.
Computerele Vaio, indiferent de cât de bune sunt, aproape că nu au folosit tehnologia născută în intestinul Sony. Compania a trebuit să se angajeze într-un război împotriva Dell, HP și Lenovo, succesul său a fost dependent de joc, la scăderea costului de cost / producție de calculatoare, mai degrabă decât pe dezvoltarea de noi modele. Sony a dezvoltat o strategie evident orientată spre industrie, concentrată pe procese și volume de producție, în loc să încerce să creeze ceva unic și nou, pe capul superior ofertelor concurenților.
Atunci când Sony a intrat într-un nou avantaj competitiv prin lansarea tehnologiei Blu-ray pe piață, strategia sa a rămas aceeași: mai întâi găsiți o modalitate de a vinde cât mai multe dispozitive posibil în noul format. Prin urmare, compania nu a vândut pe nimeni tehnologia Blu-Ray. În mod similar, se comporta pe piața fișierelor audio, dezvoltând propriul format de codare audio, aplicabil numai dispozitivelor fabricate de Sony. Într-o economie de informații, această abordare nu a putut satisface consumatorii, astfel încât Blu-Ray sa dovedit a fi întreprinderi nerentabile piață neinteresantă, și aceeași soartă așteptat seria acum închis de player digital Sony.
Vedem o imagine similară în aproape toate domeniile afacerii companiei. De exemplu, în producția de televizoare, Sony și-a pierdut avantajul tehnologic, câștigat odată de kinescopul Trinitron. În segmentul dispozitivelor cu ecran plat, Sony a prevăzut previzibil - și cu rezultate previzibile deplorabile - strategia industrială, încercând să depășească concurența prin creșterea volumelor și reducerea costurilor. Dar, deoarece acești concurenți ar putea folosi resursele țărilor cu forță de muncă ieftină și capital, Sony a pierdut deja 10 miliarde de dolari pe această piață în ultimii 8 ani. Și, în ciuda acestui lucru, compania nu va renunța și intenționează să rămână în politica sa.
Actualul management Sony este pe deplin responsabil pentru menținerea acestei strategii de pierdere.
Când Morita a fost în prim-planul de dezvoltare de noi produse și strategia erei industriale a fost utilizat pentru a reduce costurile. Directorii Sony care au venit la companie mai târziu au fost deja instruiți în mod diferit: au venit să implementeze o strategie industrială. În mintea lor, produse noi și piețe noi au ocupat un loc subordonat. Ei au fost convinși că, dacă Sony va avea un cifrele brute relativ ridicate, și va fi în măsură să reducă costurile suficient, mai devreme sau mai târziu, victoria în concurs vor fi prevăzute cu ea. Și fără inovații.
În versiunea strategie industrială Stringer înseamnă obsesie cu reducerea costurilor. În cazul în care reuniunea de management al Morita 85% dedicată inovației și aplicarea tehnologiei pe piață, Stringer adus în Sony «abordare modernă“ de afaceri. Sony Manual a fost efectuată în strictă conformitate cu prescripțiile din 1960 eșantion MBA. Focus pe o gamă limitată specifică de produse, în scopul de a crește volumul de producție, să încerce să evite dezvoltarea costisitoare a inovațiilor tehnologice în beneficiul producției în masă a evoluțiilor externe, reduce intervalul de actualizare, să se concentreze eforturile pe creșterea duratei de viață a produsului, extinderea amortizării echipamentului, și în mod constant să caute modalități de a reduce costurile. Nu regret nimic pentru acest din urmă scop, și recompensa distins - inclusiv bonusuri generoase.
De aceea, în timpul șederii scurte a lui Stringer în fruntea companiei, Sony nu a creat niciun produs nou. Mai degrabă, domnia lui va fi adus aminte de două valuri de disponibilizări în masă - și că societatea (și țara), se angajează istoric la politica ocupării forței de muncă pe viață.
Noul șef al Sony tocmai a anunțat că va reacționa la pierderea în curs de desfășurare - ai ghicit - o nouă serie de disponibilizări. În acest moment, ambii cred că va fi de aproximativ 10 000 de lucrători, adică aproximativ 6% din personalul companiei. Noul CEO, dl Hirai, pentru a primi experiență de a face afaceri sub supravegherea directă a Stringer, a demonstrat că nu va renunța la strategia industrială.
Legile japoneze privind capitalul social diferă de cele americane și europene. Companiile locale au adesea un nivel mult mai mare de datorii. Uneori pot chiar să funcționeze cu un indicator negativ al fondurilor proprii - care, în aproape toate celelalte țări, înseamnă formal faliment. Este puțin probabil ca Sony să inițieze o procedură de faliment în viitorul apropiat.
Dar merită să investești în Sony? După 4 ani de pierderi, luând în considerare credința conducerii sale în strategiiyu industriale și credința în înțelepciunea de MBA, care necesită se concentreze pe un număr mai degrabă decât piețele, nu există nici un motiv să se creadă că traiectoria vânzărilor sau profiturilor Sony se va schimba în curând direcția.
Fiind angajat angajat pentru Sony, care este amenințat de un alt val de reduceri, ați dori să lucrați pentru această companie? O afacere care imită sistematic tendințele externe în dezvoltarea de produse, care nu acordă aproape nici o atenție inovării și, dimpotrivă, se gândește doar la reducerea costurilor, este puțin probabil să fie un loc de muncă interesant. Mai ales dacă aproape că nu oferă perspective de creștere a carierei.
Acesta va fi la fel de neinteresant pentru furnizori, deoarece ei deja știu că fiecare nouă întâlnire cu ei va fi dedicată discutării modalităților de a reduce în continuare costurile - din nou și din nou și din nou.
La un moment dat Sony a fost o companie pe care am vrut să o urmez. Ea a fost inovator, care a deschis noi piețe de-a lungul timpului, aproape așa cum face Apple astăzi. Dar datorită strategiei de afaceri industriale și stilului de conducere, împrumutat de la programe de MBA depășite, este timpul să-i luați la revedere. Vindem acțiunile Sony.
Adam Hartung. Consultant în afaceri
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: