• diviziunea muncii și a specializării;
• distribuirea drepturilor și responsabilităților;
• ierarhia organizației și a legăturilor acesteia;
• Departamentul și cooperarea;
• legături între unități și coordonare;
• centralizarea și descentralizarea;
• diferențierea și integrarea;
• Domeniul de control și control.
Organizarea lucrărilor manageriale a devenit un proces atât de complex încât implică divizarea în părți mai mici. Diviziunea muncii are rolul de a specializa angajații în implementarea unor operațiuni specifice, proceduri, părți ale lucrării. Criteriul de specializare este cunoștințele și abilitățile profesionale. Din precizia de a determina calificările angajaților și de a le fixa pentru anumite funcții va depinde de capacitatea de a-și îndeplini sarcinile atribuite și de eficacitatea organizației.
Diviziunea muncii poate avea loc în două forme: orizontală și verticală.
Diviziunea orizontală a muncii este diferențierea calitativă și cantitativă și specializarea activității forței de muncă. Această diviziune a întregului proces de producție în parcele; izolarea operelor individuale cu specializarea producției și a angajaților.
Există trei tipuri de specializare orizontală: calificare (angajații specializare se bazează pe nivelul de complexitate al tranzacțiilor și necesare pentru aceste cunoștințe profesionale, aptitudini, experiență), funcțională (diviziunea muncii de activitate), mărfuri și industrie (profesioniști specializați în executarea unor lucrări, specializări) .
Diviziunea verticală a muncii - specializarea angajaților în îndeplinirea unor activități specifice de muncă managerială, funcții de conducere. Specializarea verticală împarte munca artiștilor interpreți sau executanți în coordonarea acestei lucrări, managementul acesteia, construiește o activitate managerială într-o succesiune ierarhică la diferite nivele. Specializarea pe verticală se desfășoară în următoarele domenii: managementul general, orientarea tehnologică, managementul economic, managementul operațional, managementul personalului.
Definiția direcției și adâncimii este începutul în proiectarea organizației. Specializarea în organizație are o serie de avantaje și dezavantaje, care sunt reflectate în tabelul 8.2.
despre cum să procedați
Figura 8.1. Impactul tehnologiei asupra design-ului unei organizații
Matricea prezentată la crearea structurii organizaționale ajută la organizarea diviziunilor, bazându-se pe similitudinea caracteristicilor tehnologice. Structura unității trebuie să corespundă poziției sale pe câmpul de matrice.
Distribuirea drepturilor și responsabilităților. Există două sisteme de distribuire a drepturilor și responsabilităților sau a autorității asupra nivelurilor de ierarhie. Baza primului sistem este principiul unității de subordonare. Executorul conform acestei scheme primește un ordin legat de munca sa, numai de la un superior. Dar, în același timp, drepturile și responsabilitățile managerului superior includ doar o parte din drepturile și responsabilitățile managerului subordonat. Modelul este similar cu cea de hering. Al doilea sistem implică subordonarea dublă și multiplă. Drepturile și responsabilitățile unui administrator superior absoarbe pe deplin drepturile și responsabilitățile
toți managerii de nivel inferior. Modelul de "papusa imbricata".
Ierarhia în organizație și legătura acesteia. Termenul "ierarhie" înseamnă aranjarea părților întregului în ordine de la mai mare la mai mică. Într-o organizație, o ierarhie este o structură de putere sau legătura acesteia.
Departamentul și cooperarea. Combinația de operațiuni similare și angajații responsabili de punerea lor în aplicare se numește departamentalizare. Există două tipuri de departamentalizare: gruparea lucrărilor în jurul resurselor și în jurul rezultatului activității (figura 8.2).
Există patru tipuri de deparametrare: liniare, funcționale, produse și matrice.
Distribuția liniară (cvadrantul 1) și diviziunea funcțională (cvadrantul 2) presupun specializarea lucrărilor legate de primirea și distribuirea resurselor în organizație. Departalizarea produsului, a pieței, a consumatorului (cvadrantul 3) implică gruparea unor lucrări similare pentru obținerea unui rezultat. Matrix (inovare, structură,) (cadranul 4) departamentizatsiya este un compromis echilibrat între divizarea și resursele de grupare a lucra în jurul și în jurul rezultatelor.
Prin funcție Prin produse Prin tehnologie
Matrice inovatoare nestructurată
Prin număr Pe timp Pe teritoriu
După produs După consumator Prin piață
Figura 8.2. Tipuri de departamente, alocate pe baza direcției de grupare a lucrărilor
Conexiuni între părți și coordonare. Organizarea ca proces include coordonarea ca fiind necesară și una dintre acțiunile principale. Coordonarea este baza structurii organizației, ceea ce implică un set de legături stabile în cadrul organizației. Comunicarea este o condiție care determină posibilitatea interacțiunii părților întregului. Comunicarea este o expresie a unei relații, nu o acțiune. Relațiile nu diferă în modul în care se realizează relațiile de coordonare și nu în ceea ce este definit, ci în relațiile care stau la baza relației. Prin legăturile din organizație, rolurile și activitățile sunt coordonate.
Legăturile din organizație sunt împărțite în orizontală și verticală. Conexiunile verticale acționează ca conectori ai nivelelor ierarhice în organizație și în părțile sale. Ei iau o viziune formală, acționează în mod constant și sunt reprezentați pe toate diagramele organizaționale, arătând distribuția puterilor. Linii orizontale sunt legăturile dintre colegii într-o ierarhie sau statut de părți sau membri ai unei organizații. Scopul legăturilor orizontale este de a asigura cea mai eficientă interacțiune a părților organizației în rezolvarea problemelor care apar între ele.
Există o altă clasificare a conexiunilor, conform căreia se disting conexiunile liniare și funcționale. Relațiile liniare presupun o relație în care șeful își realizează puterea și conducerea directă a subordonaților săi. Legăturile funcționale au o orientare ascendentă în ierarhia organizațională și acționează sub formă de sfaturi, recomandări, soluții alternative etc.
Când privim organizația ca pe un proces, o altă pereche de legături joacă un rol important. Această relație este formală și informală. Relațiile formale sunt legături de coordonare, reglementate de obiectivele, politicile și procedurile stabilite sau adoptate în cadrul organizației. Relațiile informale se bazează pe simpatiile sau antipatiile personale ale muncitorilor.
Centralizarea și descentralizarea. Organizațiile în care conducerea ocupă cele mai multe puteri necesare pentru a lua decizii critice sunt numite centralizate. Organizațiile descentralizate sunt acele organizații în care puterile sunt distribuite la niveluri inferioare de guvernare. Centralizarea și descentralizarea nu se exclud reciproc, ele pot fi prezente în cadrul organizației în același timp. Aceasta este o modalitate de a reduce probabilitatea de corupție a informațiilor atunci când acestea circulă în organizație și se mută între nivelurile de conducere. Această probabilitate scade datorită gradului diferit de distribuire a drepturilor și responsabilităților de-a lungul liniei verticale a managementului. Pentru a înțelege cât de mult această organizație este centralizată în comparație cu altele, este posibilă, după ce a definit următoarele caracteristici:
• numărul de decizii luate la niveluri inferioare de conducere;
• numărul controlului asupra muncii subordonaților;
• importanța deciziilor luate la niveluri inferioare;
• consecințele deciziilor luate la niveluri inferioare.
Diferențiere și integrare. manageri americani, oameni de știință și Dzh.Lorsh P.Lourens în timpul cercetării esenței organizației ca procesul a ajuns la o concluzie interesantă, care inter-diviziune în cadrul organizației afectează gradul de diferență între unități (diferențiere) și gradul de cooperare necesare acestor departamente (de integrare). Diferențierea este împărțirea operațiunilor în organizații și alocarea acestora unor servicii specifice, unde trebuie să se realizeze într-o oarecare măsură. Integrarea este procesul de unire a eforturilor diverselor unități pentru a atinge obiectivele organizației. Procesul de integrare prin valoare se apropie de activitățile de coordonare.
Scala de controlabilitate și de control. În cadrul organizației, fiecare dintre lideri este limitat de competențe, cunoștințe, timp și, de asemenea, de numărul maxim de decizii pe care le poate lua competent. Acest lucru determină scala de controlabilitate și de control. Există două tipuri de scală de controllabilitate: largă și îngustă.
O scară largă de controlabilitate presupune un număr semnificativ de subordonați de la un lider și un număr mic de niveluri de conducere. Avantajele acestui tip de controlabilitate sunt delegarea autorității managerului. Dezavantaje - prezentarea la cap a cerințelor foarte mari; Manager de suprasarcină, cauzat de necesitatea de a rezolva problemele de rutină.
Când manipulați o scară îngustă există un număr minim de sclavi de la un cap pentru a se conecta cu părțile inferioare ale creșterii mai mare a numărului de niveluri de conducere, „etaje“ ale organizației. Avantajele unei scări înguste de controlabilitate sunt: schimbul rapid de informații, ușurința și calitatea controlului. Dezavantaje - dorința de a interveni în activitatea directă a subordonaților, legăturile dintre niveluri devin complexe, costisitoare și lungi.
Se crede că numărul optim de subordonați pentru un lider la cel mai înalt nivel de management variază de la 7 la 10.
1. Care este funcția organizației?
2. Ce este specializarea și integrarea?
3. Ce este cooperarea?
4. Numiți exemple de implementare a funcției de management "organizație".
5. Care este centralizarea și organizarea în cadrul organizației?
Articole similare
-
Avantaj - specializare - enciclopedii mari de petrol și gaze, articol, pagina 1
-
Avantajele și dezavantajele de turnare din poliuretan, colțul designerului
Trimiteți-le prietenilor: