Există un aforism, conform căruia succesul organizației este produsul abilităților și motivației angajaților săi. Între timp, se aude adesea plângerile primelor persoane și asistenților lor că echipele pe care le conduc au ajuns la un "platou de productivitate". Oamenii lucrează fără o energie și entuziasm, energia și entuziasmul, activitatea și întreprinderea dau calea îndeplinirii în mod oficial a îndatoririlor lor "de la și la", iar unii angajați chiar percep șederea lor la locul de muncă ca o datorie dureroasă. Există simptome ale unei boli cunoscute a companiei, al cărei nume este demotivarea lucrătorilor. Merită totuși să "învinovățești cu voce tare oglinda"?
Nu este un secret faptul că pasivitatea și indiferența personalului nu este cel puțin legată de lipsa de competență psihologică a liderilor înșiși, subestimând importanța motivării subordonaților și, cel mai important - practic, neștiind metodele de motivare. Într-adevăr, comunicarea cu managerii de la diferite niveluri arată că competența "motivației" se dovedește a fi una dintre cele mai puțin dezvoltate. O întrebare simplă: "Cum îți motivezi angajații?" - deflectă un număr semnificativ de manageri. Răspunsurile celorlalte rămân nesemnificative și, de regulă, se reduc la discutarea unui pachet de plăți directe și indirecte.
Între timp, în managementul occidental, "subordonații motivatori" este o competență cheie în management. Într-o formă sau alta, ea intră în mod inevitabil în modelele corporative de competențe (adică standardele prioritare ale comportamentului managerial pe care managerii trebuie să le demonstreze), printre cele mai importante companii din lume - Xerox, Cola, Cadbury, Shell etc.
Pe baza studierii factorilor de bază ai motivației forței de muncă (stimulente specifice pentru o muncă eficientă), corporațiile efectuează o monitorizare sistematică a "fundamentelor motivaționale". O astfel de monitorizare reprezintă o parte indispensabilă a procedurilor de anchetă a angajaților, efectuate pe instrucțiuni și pentru managementul de vârf.
Dacă rezultatele acestor măsurători se dovedesc a fi alarmante, elita corporativă ia măsurile necesare prompt (unele dintre ele fiind prezentate în tabelul 1). Goluri? Potrivit experților din Jurnalul Strategic de Management, tehnologiile eficiente ale stimulentelor necorporale permit creșterea productivității muncii în același fond de salarizare la 20% și minimizarea cifrei de afaceri a personalului de conducere neplanificată de conducere.
Deci, ce factori influențează înălțimea barului de realizare stabilit de angajatul însuși și, de asemenea, de intensitatea eforturilor sale de a îndeplini sarcinile? Întrebarea nu este deloc: cunoașterea mecanismelor de motivare a muncii este cheia gestionării eficiente a acesteia în interesul companiei și al lucrătorilor înșiși.
Componente ale entuziasmului de lucru
Încercând să răspundă la această întrebare, psihologii corporativi au ajuns la o concluzie (destul de evidentă din punctul de vedere al bunului simț), conform căreia entuziasmul profesional al artiștilor interpreți sau executanți depinde de trei puncte.
În primul rând, este o certitudine (sau incertitudine) a angajatului care activitatea sa va conduce la rezultatul operațional planificat - o creștere a vânzărilor, dezvoltarea la timp a noilor produse, implementarea cu succes a proiectului întreprinse, îmbunătățirea calității serviciilor pentru clienți, etc.
În al doilea rând, gradul de încredere că succesele realizate de el nu vor trece neobservate, dar vor fi evaluate și recompensate de conducere.
Și, în final, este valoarea în ochii angajatului celei mai anticipate promoții.
Pe baza acestui model, nu este dificil să identificăm principalele motive pentru demotivare. Experții vor lucra „moale“, în măsura în care se simt nesigur cu privire la capacitatea lor de a obține rezultatele dorite, sunt sceptici că succesul lor va fi remarcat și recompensate, și, în cele din urmă, estimarea redusă a recursului așteptat de „premiu“.
În consecință, înțelegerea care dintre legăturile din acest lanț este un eșec, permite liderului să contureze principalele direcții de eforturi pentru a îmbunătăți nivelul de motivare a angajaților săi.
Încredere în succes
Ce se bazează oamenii în ceea ce privește încrederea sau scepticismul într-o oportunitate de a îndeplini sarcinile stabilite de conducere? În primul rând, desigur, cu privire la evaluarea propriei competențe profesionale. Se adaugă și o evaluare a disponibilității resurselor externe necesare: material, financiar, informativ. Să ne amintim lamentarea tradițională: „Avem aceeași bani (calculatoare, poligoane, laboratoare), deoarece acestea (americanii, europenii, japonezii) - am putea muta munții.“ Un rol important jucat de evaluarea gradului de personal de control asupra situației, lipsa unor interferențe externe necontrolate.
Iar din nou, este interesant să se abată în psihologia corporativă. Se constată că locul central în procesele de motivație profesională aparține modului în care acest manager sau specialist este înclinat să-și explice motivele succesului / eșecului obținut. Să presupunem că compania a redus semnificativ vânzările și că concurenții săi sunt aglomerați. Cum poate fi interpretat acest lucru? Pe de o parte, ca urmare a unor erori greșite ale gestionării serviciului comercial și, pe de altă parte, ca urmare a unor circumstanțe pur externe în raport cu acești administratori. De exemplu, solvabilitatea scăzută a majorității cumpărătorilor. Este clar că tendința de a eșua asupra factorilor externi oferă lucrătorilor o pasivitate și o motivație scăzută de realizat: dacă totul nu depinde de mine, merită să muncească din greu?
Apropo, în explicarea motivelor succesului și eșecului profesional există o anumită "asimetrie". Și este de două feluri. Opțiunea cea mai comună - lucrătorii își atribuie ușor responsabilitatea pentru succesele obținute. Însă responsabilitatea pentru eșec este transmisă de circumstanțele externe: lipsa resurselor, timpul, tendințele nefavorabile ale pieței etc. În conformitate cu faimoasa zicală că victoria are întotdeauna părinți, iar înfrângerea este orfan.
Se întâmplă invers. Profesioniștii nesigure, chiar și succesul onest meritat, atribuie persistent norocului sau participării colegilor și refuză cu încăpățânare să accepte lauda conducerii. De ce fac asta? Din teama de a se confrunta cu data viitoare cu o sarcină pe care ei nu o "trag" și vor primi o pedeapsă. Cu alte cuvinte, în primul rând, atunci când aleg obiective profesionale și standarde de performanță, ele nu sunt motivate de dorința de a obține succes, ci de dorința de a evita eșecul. Astfel, dacă un lucrător orientat spre realizare se gândește: "Dacă este, atunci este primul", se teme de partenerul său motivat "să nu fie cel mai rău".
Care sunt consecințele pentru managerii de aici? Începeți să lucrați la motivarea angajaților din momentul în care vă alăturați organizației. Atunci când efectuează conversații introductive cu specialiști nou-recrutați, îi informează despre așteptările lor cu privire la productivitatea lor, formulează în ele o instalație pentru realizări înalte ca un standard indispensabil al vieții companiei.
În ciuda înălțimii barului dat, lucrătorii ar trebui să aibă încredere în capacitatea sa de a depăși. În caz contrar, principala motivație pentru ei nu este realizarea succesului, ci evitarea eșecului. Cum de a consolida credința personalului în capacitatea de a îndeplini sarcina? Începeți cu voi. Fiți un exemplu de încredere și entuziasm pentru alții. Managerii uneori nu-și imaginează cât de mult starea lor de spirit este transmisă subordonaților. Dacă prima persoană nu crede în succesul strategiei formulate sau în realizabilitatea proiectului planificat, merită să fii surprins de sentimentele defeatiști din cadrul echipei sale? Intrați printre deputați și asistenți "tabu" pe declarații precum: "nu putem împinge concurenții" sau "nu vom putea influența cursul evenimentelor". În niciun caz nu este necesar să încurajăm oamenii să ascundă complexitatea problemelor care trebuie rezolvate, totuși un raport privind dificultățile și barierele existente ar trebui întotdeauna să fie însoțit de propuneri concrete de depășire a acestora. În ceea ce privește lucrătorii cu risc ridicat, ori de câte ori este posibil, încercați să nu le dați sarcini cu un grad ridicat de risc și incertitudine. Acești oameni vor justifica mai mult prezența în companie, exercitând cu sârguință mai multă muncă de rutină, din care colegii lor mai încrezători și mai ambițioși vor dezavantaja.
"Medicamentele" eficiente împotriva nesiguranței artiștilor interpreți sau executanți în competența lor sunt un sistem de mentorat special organizat (care presupune atasarea co-mentorilor cu experiență pentru începători), precum și formarea profesională. Mentoring-ul și instruirea nu numai că oferă angajaților modele eficiente de comportament în afaceri, ci și le stimulează în mod activ să utilizeze noi competențe în munca lor viitoare. Încrederea contribuie la succes, iar succesul care vine este întărit și întărește încrederea profesională.
Articole similare
-
Tornado cosmetics, ooo russia - recenzii ale angajatilor companiei - despre munca
-
10 Revelațiile Google-ului despre angajarea și munca angajaților
Trimiteți-le prietenilor: