Evgeny Pavlovich Ilyin, doctor în psihologie, profesor la Universitatea de Stat din Rusia, numit după. AI Herzen, om de știință onorat al Federației Ruse
Conceptul de stiluri de conducere propus de Kurt Lewin, care a studiat împreună cu colegii săi R. Lippitt și R. albe (C. Levin. R. Lippett. R. K. White 1939), referindu-se la caracteristicile echipei de conducere pentru copii. Ei au identificat două aspecte importante ale conducerii:
De atunci, stilurile de leadership în psihologie au primit multă atenție.
Clasificarea stilurilor de management
- un complex de metode sistematice de luare a deciziilor (IP Volkov, AL Zhuravlev, AA Rusalinova și alții);
- un set de metode și metode tipice și relativ stabile de influențare a managerilor asupra subordonaților, adică stilul de comunicare;
- calitățile personale ale liderului, care determină alegerea diferitelor metode și metode de activitate (DP Kaidalov și EI Sulimenko, 1979; D. M. Cound, 1987);
- setul de norme și reguli pe care liderul le respectă în raport cu subordonații (J. Purcell [1987]);
- orientarea pe obiectivele de producție sau pe relațiile umane în echipă (F. Fiedler, 1967);
- noțiunea de natură umană ca atare (D. McGregor [D. Mas-Gregor, 1960]).
De exemplu, McGregor a dezvoltat două modele de directori - X și Y. Potrivit primului, liderul trebuie să posede în mod necesar trăsăturile unui dictator, deoarece el crede:
- oamenii de obicei nu-i plac să lucreze și să încerce să se sustragă de îndatoririle lor;
- lucrătorii trebuie să fie făcuți să muncească, să manipuleze, să amenințe și să pedepsească pentru a atinge obiectivele organizației;
- oamenii doresc să fie ghidați, căutând protecție și evitând responsabilitatea.
Liderul corespunzător modelului Y continuă din viziuni direct opuse:
- oamenii preferă să lucreze, iar pentru mulți în muncă se ascunde o sursă de satisfacție;
- majoritatea lucrătorilor sunt ghidați de auto-disciplină și nu au nevoie de amenințări; acestea sunt, de asemenea, interesate de atingerea obiectivelor comune;
- mulți nu numai că evită responsabilitatea, ci, dimpotrivă, se străduiesc să o facă;
- capacitatea de creativitate în rezolvarea problemelor organizaționale este inerent nu numai liderilor aleși;
- încurajarea este cea mai bună modalitate de a inspira oamenii să îndeplinească sarcinile cu care se confruntă organizația.
Acest stil este caracterizat printr-o declarație clară a obiectivelor activității, o formă energică de a da ordine, ordine, intoleranță la tot ceea ce contravine opiniei liderului. Membrii grupului la un astfel de manager sunt în permanență într-o stare de incertitudine cu privire la acțiunile lor viitoare, știu doar sarcinile lor specifice.
Relațiile dintre participanți sunt reduse la minim de către conducător, astfel încât acestea să se realizeze numai prin medierea sau supravegherea acestuia. Liderul, dacă este necesar, îi distruge pe subalterni în grupuri, indiferent de opinia lor. În laudă și critică el aderă doar la părerea lui.
- Greu. Un astfel de lider este strict, dar doar sprijină relațiile deja stabilite în echipă chiar și atunci când situația se schimbă; un aderent al subordonării, este bun pentru subordonații care "știu locul lor". Mulți iau această metodă de conducere, deoarece reduc responsabilitatea lor personală pentru eșecul echipei. În același timp, subordonații consideră că îndeplinesc doar obligații individuale.
- Casa Maestrului. Un astfel de lider își impune poziția asupra îngrijorării paterne a subordonaților, acordă o atenție sporită bunăstării materiale, interferează în treburile lor, chiar și în cele personale. În mod obișnuit, această garnitură de conducere se întâlnește cu antrenorii echipelor sportive. Protecția exagerată și tutela subordonaților pot provoca reacția agresivă reciprocă. Vor da rezistență serioasă liderului, care, potrivit lor, nu le permite să "respire chiar". Alții se obișnuiesc cu un astfel de sistem de conducere și uneori se vor strădui să-l păstreze, pentru că oricare dintre acțiunile și dorințele lor sunt deja "programate" în acest caz. Ca rezultat, această căptușire a conducerii reduce afacerile și activitatea socială a subordonaților și, în unele cazuri, le privează de capacitatea de a conduce o viață independentă.
- Inconsecvent. Acesta este un lider inept, nelegat, de regulă, despotic. El arată apariția puterii, dar nu este încrezător în el, preferă să pună în valoare un element mai slab, dar supus, decât cel mai bine informat, dar independent. Destul de captivant, gata de compromis, ceea ce îl va ajuta să scape de responsabilitate în caz de eșec.
Cu un stil de conducere democratică, grupul este mai mult sau mai puțin conectat la organizarea activităților. Liderul permite membrilor grupului să participe (și chiar îl salută) pentru a determina conținutul activităților lor, să distribuie responsabilitatea între aceștia, să încurajeze și să dezvolte relațiile dintre subordonați, încercând să reducă tensiunea intragrupului; creează o atmosferă de parteneriat și cooperare comercială. Toți membrii grupului în general cunosc toate etapele principale ale activității. Când cineva cere consiliere, managerul oferă o alegere de nu una, ci mai multe moduri de a atinge scopul. Angajații sunt împărțiți în grupuri în funcție de dorințele lor. Liderul încearcă să fie obiectiv în ceea ce privește lauda și critica participanților.
Cu un stil liberal, capul intervine, participă la organizarea activităților grupului numai atunci când membrii acestuia din urmă îl apelează la el, iar intervenția lui este pusă sub formă de sfaturi și explicații. Membrii grupului au libertatea deplină de a lua propriile decizii. Materialele și informațiile le sunt furnizate numai atunci când sunt întrebate despre ele însele. Liderii care demonstrează acest stil, comentariile rare.
Există și alte clasificări ale stilurilor de conducere în care stilurile de mai sus sunt luate în considerare într-un fel sau altul. I. Ninomiya (J. S. Ninomiya, 1988) a propus următoarea clasificare a stilurilor de leadership.
- ? Patriarhul. Încearcă să asigure un control deplin asupra tuturor aspectelor activităților subordonaților, de la care este necesar angajamentul necondiționat. Subordonații nu sunt implicați în pregătirea deciziilor.
- "Bird of the Sturge". Se concentrează pe statutul său, urmărește evitarea conflictelor și se teme de diferențele de opinie. Un astfel de lider se caracterizează printr-un nivel ridicat de competență; În același timp, el este mai potrivit pentru rolul de asistent, deoarece nu are inițiativă și flexibilitate.
- "Individualistul". El se străduiește să facă totul el însuși; subordonații unui astfel de lider sunt de obicei privați de orice inițiativă, își pierd rapid interesul în materie.
- - Pedantul. El vrea să știe totul în detaliu, se opune deciziei colective și adesea nu are încredere în nimeni.
- „Politicianul“. Nu arată că are propria sa părere, că simte bine conjunctura.
- "Mediator". El cunoaște bine oamenii, este sociabil, este un susținător al procesului de luare a deciziilor în grup și al creativității comune. Este înclinat să facă compromisuri în orice moment, nu este capabil să arate voința atunci când situația cere acest lucru.
- - Un castor harnic. El pregătește un plan de activitate pentru el și pentru subalternii săi, el evaluează succesul activității sale prin indicatori pur formali (numărul de documente de afaceri scrise sau executate). Nu se concentrează pe rezultatul final. Principalul lucru pentru el este procesul de lucru.
I. Ninomiya consideră că aceste stiluri de conducere nu sunt izolate una de alta, ci în diferite combinații.
M. James (M. James) indică șapte tipuri negative de lideri:
- Un lider extrem de critic, care crede că obținerea de rezultate pozitive în munca subordonaților este posibilă numai dacă sunt constant nemulțumiți de ei. Acest mod de comportament afectează negativ eficacitatea muncii subordonaților, deoarece credința excesivă critică credința oamenilor în capacitățile lor, violează relațiile, slăbește încrederea și protestează împotriva liderului.
- Inutil să spun, un lider minded "paternalist", care îi protejează pe subalternii săi de orice dificultăți. El suprimă dezvoltarea calităților afacerilor subordonaților săi prin eliminarea responsabilității față de ei.
- Liderul inconsecvent care pentru perioade scurte de timp se pot schimba cu ușurință cererile lor subordonatilor sau contrar cerințelor și sarcinilor exprimate anterior le face responsabile pentru astfel de rezultate, a căror realizare nu a fost furnizate.
- Evitarea conducerii directe, încercând să transfere autoritatea și responsabilitatea către subordonați.
- Liderul "superorganizat", singura valoare absolută pentru care este performanța subordonaților în conformitate cu cerințele stabilite de el. Acești lideri dau toată puterea să reglementeze cu atenție lucrarea, să o planifice, astfel încât ei nu au timp să pună în aplicare planul. Acest stil formează o atitudine indiferentă față de munca subordonaților, deși liderii înșiși îi tratează cu prietenie și sprijin.
- Un lider care dorește să acopere toate problemele. El creează o atmosferă de anxietate în jurul său, dă naștere la sentimente de nesiguranță și tensiune printre subordonații săi, cauzată de o disponibilitate constantă pentru cereri neașteptate.
În crearea unor astfel de clasificări, filozofii occidentali au fost influențați în mod semnificativ de ideile lui F. Fisher. După cum a crezut, stilurile de activitate sunt alocate în funcție de direcția conducătorului - de a rezolva problema sau de a trata subordonații. Folosind această abordare, un număr de psihologi și-au prezentat clasificările stilurilor de conducere.
R. Likert (R. Likert, 1961) scrie despre patru stiluri:
P. Hersey și K. Blanchard (R. Hersey, K. Blanshard, 1982) consideră că stilurile de conducere (leadership) determinate de „maturitate“ a artiștilor: dorința lor de a atinge obiectivele lor, educația și experiența, dorința de a-și asume responsabilitatea pentru comportamentul lor. În concordanță cu aceasta, ei disting patru stiluri:
- instrucțiuni: atunci când artiștii interpreți sau executanți sunt imaturi, o orientare înaltă a sarcinii este vizibilă și una scăzută față de relație;
- vânzări: când nivelul de maturitate al performanților este mediu și se concentrează asupra sarcinii și asupra relației;
- orientare pentru a participa la procesul de luare a deciziilor la punerea în aplicare la maturitate pot fi caracterizate ca fiind moderat de mare, se concentreze pe relația dintre înaltă și la problema - scăzută;
- delegare: atunci când nivelul de maturitate al performanților este ridicat, dar concentrarea pe sarcini și relații este redusă.
cercetatorii americani R. House si T. Mitchell (R. House, T. Mitchell, 1974) au identificat patru tipuri de conducere:
- conducere suportivă: atitudinea prietenoasă a liderului față de subordonații săi, interesul față de nevoile și statutul lor;
- gestionarea directivei: reglementarea clară a acțiunilor subordonaților, controlul asupra îndeplinirii sarcinii;
- împărtășirea conducerii: dorința de a se consulta cu subordonații și de a lua în considerare propunerile acestora;
- Leadership orientat către realizare: accentul pe performanța de înaltă calitate a sarcinii.
. R. Blake și J. Mouton (R. Blake, J. Mouton, 1969) sunt ghid cinci stiluri:
- Prin amabilitatea: acordă o mare atenție satisfacerea nevoilor oamenilor, creând un teren fertil pentru crearea unei echipe de o atmosferă confortabilă și prietenoasă.
- indiferent: aplicați un minim de efort pentru a obține rezultatele necesare de producție.
- dictatura: aspectele umane sunt prezente la un nivel minim, principalul lucru fiind rezultatul producției.
- status quo: echilibrarea între nevoia de a obține rezultate de producție și menținerea moralului lucrătorilor la un nivel satisfăcător.
- grup: succesele producției sunt determinate de munca în echipă a angajaților, relațiile dintre acestea fiind bazate pe interdependență.
Tannenbaum și W. R. Schmidt (R. Tannenbaum, W. Schmidt, 1973) a identificat în ghidajul continuu - de la orientarea spre orientare subordonaților cap amonte - șapte stiluri, potrivit căruia controlul:
- Deciziile făcute de subordonați;
- ar trebui să explice deciziile lor de a-și realiza punerea în aplicare;
- ia deciziile, dar trebuie să asculte întrebările subordonaților;
- propune decizii preliminare, care pot fi modificate după depunerea propunerilor de către subordonați;
- ridică o problemă, primește sfaturi de la subordonați și apoi ia o decizie;
- stabilește limitele în care subordonații iau decizii;
- Împreună cu subordonații ia decizii.
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: