Cum am implementat sistemul de calitate și ce a dat companiei noastre?

Introducerea ISO 9001 în cariera mea are un loc separat. Am întâlnit implementarea standardului ca manager al departamentului de asistență pentru clienți al unei mari companii IT. Și pot spune cu certitudine că participarea la proiect a devenit pentru mine un punct de cotitură. Acest articol am scris pentru cei care nu sunt profesioniști în domeniul managementului calității. evaluează oportunitățile pe care le va aduce implementarea standardului de calitate. și dificultățile care pot apărea în acest caz.

Cum am venit cu ideea de a introduce un standard

În ajunul implementării standardului de calitate, compania noastră se afla într-o stare puțin cunoscută. Am lovit pe un plan de ieșire din vechiul model de asistență pentru clienți, cu un serviciu cvasi-regulat și opțional atunci când clienții vin în mare parte în fiecare trimestru, angajații ocazional uita numiri, șefii de departamente lucrează în maniera sa personală, în principal angajate în stingerea incendiilor. Pe de altă parte, ne-am bazat pe inconsecvența acțiunilor noastre, în obosirea și fragmentarea încercărilor de optimizare a proceselor de lucru cu clienții. A fost extrem de important în condițiile unei crize economice suflate să mențină clienții și să extindă baza prin raționalizarea proceselor interne și a relațiilor cu clienții.

Standardul ISO 9001 ne-a părut un instrument pentru o abordare sistematică a relațiilor cu clienții. Decizia de a pune în aplicare nu a fost luată de mine și, desigur, nu cunosc toate motivele. Dar îmi amintesc bine cum undeva, timp de o lună înainte de începerea proiectului cu mine a fost un epic eșuează, al cărei rezultat au fost reclamații ale clienților, pedeapsa în departamentul de buget și două ore de la analiza mea a cazului, la următoarea adunare generală. Rezumând analiza zborului, regizorul a ajuns la concluzia că una dintre cauzele incidentului - este incertitudinea procesului în sine funcționează cu clientul în cadrul companiei, asa ca avem nevoie de un sistem de management al calității (SMC).

Atitudinea față de implementarea SMC în rândul angajaților

Tigrii. Cei mai activi puțini angajați. Aduceți cel mai mare beneficiu pentru proiect. Pentru ei nu există probleme cu motivația, ei vor dezvolta un standard de calitate. vor fi participanți-cheie la întâlniri, vor putea să elaboreze reglementări în mod independent și să efectueze un audit și să identifice neconcordanțele. Slogan: "Vom face asta".
"Lions". Mai mulți angajați care au opinii proprii cu privire la punerea în aplicare a proiectului și nevoia sa pentru companie. Adesea, critica acțiunile echipei de proiect, monitorizarea îndeaproape a implementării, nu sunt implicate în dezvoltare. Relațiile bine construite cu leii sunt sursa ideilor noi. Argumentându-se cu "tigrii" și conducerea, leii testează scenariul proiectului pentru putere, ei obțin participanții încrederea în corectitudinea căii alese. Sloganul: "Și mergem acolo (te duci)?".
„Pisici“. O parte din personalul de conducere, nu entuziasmat și evitând participarea activă. În așteptare, când totul se va termina, la reuniuni și avize meticulos înregistrează toate inconvenientul de punere în aplicare a standardului, cu posibilitatea de a afirma că motivul pentru neîndeplinirea cerințelor este că dorințele lor nu au fost luate în considerare. Slogan: "Când se va termina și vom putea să muncim în mod normal?".
"Buffalo". De regulă, aceștia sunt angajați liniari - ingineri de servicii, programatori, consultanți. În virtutea angajării lor, ele nu pot și nu doresc să participe la elaborarea unor proceduri documentate nu înțeleg pe deplin sensul introducerii sau să-l înlocuiască cu său (de exemplu, „Vrem să certifice și să taie salariul“). Principalul lucru pentru ei este ca situatia financiara sa nu se deterioreze, astfel incat sa nu mai existe documente care sa se umple. Slogan: "Dacă nu ne înrăutățim, nu ne deranjează."

Bineînțeles, toată lumea pune în aplicare SMM-urile în modul lor propriu, iar un singur scenariu este imposibil. Deoarece aici îmi împărtășesc experiența, voi trece peste acele etape de implementare pe care le-a trecut compania noastră.

Etapa de "leagăn"

La întâlnirea de lansare, directorul a identificat șeful responsabil pentru proiect - managerul nostru de calitate (MK). Sarcinile sale includ acum organizarea lucrărilor de pregătire pentru certificare. MK într-una sau două săptămâni a recrutat o echipă de participanți activi, rezultând un grup de patru sau cinci persoane (inclusiv mine), care într-adevăr nu știau ce sunt.

Treptat, sarcinile au devenit mai clare. Am identificat acea parte din activitățile noastre care trebuie aduse la standarde de calitate. Dintre toate activitățile companiei, am ales cele mai simple și masive pentru dezvoltare. Nu numai pentru că este cea mai industrializată, dar principalul lucru este că această direcție a devenit cea mai importantă pentru noi. Apoi am identificat procesele-cheie care trebuiau documentate. Aceasta a durat aproape o lună. La început, nu eram siguri de suficiența forțelor noastre, așa că am apelat la o companie prietenoasă care a primit deja un certificat de conformitate. Pentru o taxă moderată, ni sa oferit posibilitatea de a consulta MK. Cu toate acestea, o lună sau două mai târziu sa dovedit că nu am putut deveni studenți ascultători. Consultantul a cerut o serie strictă de acțiuni de la noi și am îndrăznit să ne îndoim de corectitudinea lui. Acesta a fost unul dintre primele "efecte QMS": în mod surprinzător, în timpul "leagănului", echipa a format nucleul "tigrilor", iar încrederea în sine a apărut.

Deci, pe turn a fost crearea procedurilor documentate (DP). Ele sunt foarte importante pentru implementarea standardului de calitate. Prin crearea, aprobarea și coordonarea DP, am răspuns la o serie de întrebări-cheie:

Cum ar trebui să fie?
Cum merge cu noi?
Cine este responsabil pentru proces?
Cum putem înțelege dacă procesul este sub control sau este timpul să se ia măsuri corective?

Iată câteva sfaturi, dacă tocmai ați început să scrieți reguli:

Etapa de restructurare

Am planificat să finalizăm pregătirea până la sfârșitul anului. Acum pe linie au existat audituri interne. Ei trebuiau să ne dea o idee despre cât de relevant este lucrul cu clienții în realitate față de scenariile pe care le-am identificat.

De îndată ce au fost pregătite mai multe regulamente mari, am organizat o comisie de audit intern, incluzând șefii departamentelor și MC. Programul de audit a fost aprobat. Au făcut o adunare generală mare, despre care au spus din nou ce a fost și de ce. Primele audituri se asemănau cu repetițiile teatrale - toată lumea se uita constant la pliante, chicotind unul pe altul, discuțiile și amendamentele luau mai mult timp decât testul însuși. Dar apoi auditurile au devenit un obicei, iar atitudinea față de ei a devenit o afacere și un calm. Trebuie remarcat marele efect pozitiv al auditurilor. Am săpat foarte profund, de fapt, a existat o "revizuire majoră" a proceselor de afaceri ale companiei. Nu a trebuit să așteptăm până când am primit certificatul pentru a ne asigura că fiecare regulament aprobat și auditul trecut ne-au făcut mai "receptivi" la apelurile clienților și la semnalele interne.

Înainte de implementarea SMC, procesul de instruire internă a angajaților nu era un sistem. Cursul tânărului soldat a inclus cunoștințe generale despre produsele și serviciile noastre, regulamentele generale ale companiei. Tot ceea ce a fost asociat cu clientul nu a fost formalizat corect. Acum am primit un curriculum detaliat și detaliat. Cunoașterea reglementărilor și implementarea acestora au devenit baza sistemului de certificare. Astfel, dezvoltând proiectul, am creat o nouă paradigmă pentru conduita angajatului companiei. O bună cunoaștere a programului, nuanțele tehnice de a lucra cu ea, a încetat să mai fie singurul lucru important pentru specialistul în sprijin; Profesionalismul angajatului a început să fie măsurat și prin orientarea sa spre client.

Pentru biografia mea de lucru, am văzut câteva lucruri care sunt atât de benefice pentru munca companiei, cum ar fi ratingul satisfacției (DU). Am avut un personal de telemarkete și am desemnat un angajat pentru apeluri telefonice periodice ale clienților. În primul rând, apelurile în sine au fost percepute de clienți foarte pozitiv, ca dovadă a preocupării noastre față de aceștia. În al doilea rând, în cursul evaluării satisfacției, am identificat o serie de dorințe și nevoi. În al treilea rând, disciplina angajaților - ingineri de servicii, programatori, consultanți - a crescut, deși la început au fost șocați ("cum, vom fi urmăriți?").

În cele din urmă, au început pregătirile pentru auditul final. La începutul călătoriei, părea să fie un eveniment central. Dar cu cât ne apropiam mai mult de el, cu atât era mai relaxată atitudinea. Da, am fost nakosyachit frică la examen, dar a fost convins că acum că am fost în măsură să reinvestească acest domeniu, pentru a reconstrui sistemul de lucru, un certificat va fi doar o confirmare formală a conformității noastre cu standardele de calitate. Am relatat din nou briefing-ul, am verificat toate regulamentele, am gîndit la întrebările posibile dificile ale auditorului. Și ne-am predat.

Ce ne-a dat introducerea SMC?

Care este beneficiul companiei:

Apoi, proiectul ma ajutat, managerul echipei de escorta:

Cum am implementat sistemul de calitate și ce a dat companiei noastre

Cât de mult poți câștiga în afacerea cu servicii

Maxim Klemeshov scrie:
Între timp, existența standardelor este o condiție indispensabilă pentru sporirea eficienței proceselor de afaceri și a profiturilor (cel puțin în serviciu).

În acest sens, Maxim, această afirmație. Am o opinie diferită - calitate - doar un indicator al practicilor de management în cadrul companiei. Și această practică se poate face fără certificarea ISO 9000.

Vladimir, nu e un certificat. În serviciu, de exemplu, un lucru important este standardizarea. Standardul este cel mai bun mod de a face munca în acest moment. Atunci când se găsește o metodă mai eficientă (rapidă, inconfundabilă), aceasta devine standard și o referință pentru comparație. ISO 9001, din câte știu, nu stabilește cerințe privind procesele de afaceri în termeni de eficiență, ci necesită formalizarea, descrierea acestora. Poate că unii angajați folosesc cel mai bun mod de a face treaba, alții nu. Ca rezultat, productivitatea diferită, oamenii "inventează o bicicletă" și își petrec timpul de lucru doar pentru că nu au fost stabilite standarde. În plus, dacă nu există o formalizare a proceselor, atunci când angajatul pleacă, angajatul ia cu el experiența și cunoștințele sale. Și trebuie să rămână în companie și să se îmbunătățească în mod constant. Și apoi, cum veți evalua practica de management, ce să comparăm cu dacă nu există proceduri oficiale, statisticile nu sunt colectate, nu este instalat KPI? Potrivit "vechi-time" a companiei: înainte de a fi mai bine (mai rău)?

Boris, mulțumesc pentru articol!
Spune-mi, de cât timp te-a luat pentru a pune în aplicare standardele?

Kahramon, vă mulțumesc pentru evaluare!

Întregul proces - de la ideea la obținerea unui certificat - a durat un an.

- întrebarea cheie este "cum ar trebui să fie". Cel puțin, ar merita înlocuit această întrebare cu "cum ar trebui să fie pentru noi". Ei bine, răspunsul la această întrebare este interesant, sau cel puțin procesul de a răspunde la aceasta. Așa să spun, momentul adevărului. La urma urmei, standardele utilizează doar "nivelul superior" al obiectivului, iar implementarea este întotdeauna concretă. Determinați-vă unde să mergeți EXACT TU - baza succesului.

Tatyana, mulțumesc pentru evaluare! I-ați răspuns lui Vladimir ceea ce am vrut să răspund și eu: să lucrez la calitate și să pun în aplicare SMM, puteți și nu ați cheltuit pe un certificat. Dar fără ritmul în care ne-a cerut auditul viitoare și fără responsabilitate pentru banii și forțele investite în certificare, am putea întârzia procesul de implementare. Sau nu termina deloc.

Și eu mă voi alătura comentariilor pozitive asupra articolului lui Boris. Și sunt deosebit de mulțumit de faptul că sistemul de management al calității are adevărați, să zicem, adepți. Apoi, în societate exista o opinie că sistemul de management al calității este o grămadă de lucrări. Am făcut asta de 15 ani și am văzut multe sisteme. Majoritatea - da, o grămadă de lucrări. Sisteme defecte. Dar există organizații separate în care implementarea a fost sistemică. Singurul lucru pe care nu l-am observat a fost rolul directorului organizației în procesul de implementare. A fost doar o singură mențiune că directorul a numit un manager de calitate. Știu directori inteligenți de calitate care, cu accente aranjate incorect, nu vor putea îmbunătăți radical situația. Așa cum spun mereu - avem nevoie de lucruri, dar de calitate. Piesele neconforme nu am nevoie.

Boris Ishkin scrie:
Kahramon, vă mulțumesc pentru evaluare!
Întregul proces - de la ideea la obținerea unui certificat - a durat un an.

Adăugați la articol.

Apoi, majoritatea managerilor cred că după scrierea proiectului de versiune a instrucțiunilor standard, puteți lua în considerare sistemul de calitate încorporat. Și trebuie să vină fericirea.

Roman Tsutskov scrie:
Adăugați la articol.

Roman, acum acest lucru este doar moderatorii vor fi capabili să facă)

Articole similare

Pagina anterioară

Pagina următoare