Amintiți-vă: dezvoltarea talentului managerului are loc într-un mod cât mai rapid și mai natural, dacă el este aruncat în funcție - aceste atribuții sunt atribuite și responsabilitatea este determinată care necesită întregul potențial al angajatului, toate cunoștințele și abilitățile acumulate.
Deseori, angajatul însuși se consideră incapabil să le manipuleze. Dar în aceste cazuri (dacă angajatul primește ajutorul necesar și sprijinul) cel mai rapid lucru este devenirea managerului, dezvoltarea abilităților acestuia.
Fostul președinte al consiliului General Electric, R. Jones, a susținut că, în această funcție, a petrecut mai mult timp cu vicepreședintele pentru a lucra cu personalul superior decât cu alți directori financiari și de marketing. În opinia sa, pentru dezvoltarea managerilor principalul lucru:
1) să lucreze cu aceștia având suficient timp pentru manageri;
2) că primii au experiență reală timpurie de responsabilitate deplină a conducerii.
În relațiile cu tinerii lideri, Reginald Jones și-a căutat întreaga responsabilitate pentru rezultate. El a spus: "Acționați după programul dvs., îndepliniți-vă obligațiile (planul) și potriviți-vă în buget, iar fondurile dvs. de investiții rămân neschimbate, fie că este vorba de un boom sau de o scădere a producției".
EVALUAREA POTENȚIALULUI MANAGERULUI
Centrul este trimis managerilor la recomandarea managerilor. În decurs de 3-5 zile au fost supuse testelor cuprinzătoare, inclusiv șase proceduri de bază, inclusiv două exerciții de grup și patru teste individuale.
1.1, participanții au jucat rolul de "membri ai orașului
Consiliu ". Ei au fost însărcinați să distribuie
(în timpul "întâlnirii") un împrumut federal la un moment dat
Dezvoltarea serviciilor urbane de 2 miliarde de dolari.
1.2. Participanții au fost "
rectori "ai unei companii mici de reciprocitate
". Aceștia au acționat la cumpărarea și vânzarea prețurilor
a companiei.
Exercițiile individuale au inclus:
2.1. "Debriefing" - luarea deciziilor pe baza setului de documente de afaceri prezentate - scrisori, rapoarte, memorandumuri. Într-un caz particular, ei "au aparținut" vicepreședintelui asistent de transport. Subiectul urma să elaboreze un program de transport. După terminarea exercițiului, subiectul a fost intervievat de o persoană care a jucat rolul de "șef", în timpul căreia sa clarificat ce factori au fost luați în considerare, de ce au fost luate aceste decizii.
2.2. A doua zi, a fost efectuat un exercițiu în care subiectul a trebuit să compună un program de "management al stresului". "Președintele unei companii străine" a cerut anumite condiții, a fost posibil să se găsească informații suplimentare prin intermediul lui. Pe baza acestui lucru, subiectul a formulat și a acționat (oral) cu protecția programului său.
2.3. Între aceste două exerciții a fost efectuată o serie de teste scrise. A fost necesară finalizarea exercițiilor neterminate, compunerea unei povestiri pe o serie de imagini (cu explicații logice ale cursului de acțiune și a sfârșitului) și completarea testului propus pentru abilitățile mentale generale (adică, adăugarea de întrebări de auto-testare).
2.4. În cele din urmă, ultimul test a fost un interviu cu unul dintre șefii centrului de evaluare. În timpul interviului, a trebuit să discut propriile mele calități de afaceri - avantaje și dezavantaje, experiență, experiență, abilități, aspirații de carieră.
Pe baza rezultatelor testelor, se efectuează un studiu serios. Echipa de evaluatori compară datele pentru fiecare candidat, făcând o descriere detaliată a punctelor forte și a punctelor slabe ale fiecărui candidat. La terminarea testelor, candidații sunt chemați la o întâlnire cu un psiholog din centrul de evaluare. El elaborează aspectele pozitive descoperite în timpul evaluării, apoi negative și, în final, generale. Recomandările privind utilizarea angajatului vin în organizația care trimite.
Trebuie remarcat faptul că, cu o mai mare obiectivitate, activitatea centrelor de evaluare nu este lipsită de deficiențe. O problemă serioasă este, în special, dezvoltarea de exerciții care sunt suficient de specifice pentru a descrie situațiile și conținutul, care servesc drept bază pentru obiectivizare și comparare, dar care se bazează pe identificarea judecăților manageriale comune, a cunoștințelor și a bunului simț. Astfel de exerciții vor determina nivelul și potențialul managerului, și nu numai gradul de competență cu abilități specifice.
În opinia inginerului care a trecut evaluarea în centru, exercițiile grupului nu au evaluat cu exactitate potențialul general, deoarece erau "legate" de cunoașterea caracteristicilor specifice care nu aveau prea multe în comun cu activitatea managerului în industrie. În orice caz, nu a găsit târgul de evaluare.
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: