Competența de bază

Competențele de bază ar trebui să servească binele comun al unei mari organizații. Această prevedere se extinde la alianțele strategice ale companiilor care împărtășesc cunoștințele și experiența acumulate de membrii corporației. Necesitatea de a accelera procesul de inovare, viteza de schimbare a piețelor și a tehnologiilor, precum și costurile ridicate de dezvoltare a unor noi produse și piețe, obligă compania să facă schimb de competențe de bază. În prezent, volumul de studii realizate în comun, licențierea mărfurilor, numărul acordurilor de parteneriat și al asociațiilor în participațiune crește rapid. [1]

Competența de bază în domeniul specializării firmei oferă baza pentru inovație și deschide accesul la o gamă largă de noi produse și piețe. Sistemul rădăcină, care oferă hrană, suport și sustenabilitate a companiei, este principala abilitate de afaceri în domeniile principale de activitate. [2]

Competențele principale ale organizației sunt abilitățile și abilitățile unice ale angajaților săi, care le permit să dobândească și să mențină avantaje competitive durabile. [3]

Fidelitatea strategiei alese, competențele de bază și avantajele competitive ale companiei sunt determinate de profesionalismul, inițiativa și dedicația angajaților săi. Ele creează valori și sunt cele mai importante active ale companiei. Este necesar ca angajații să fie tratați ca active cu costuri crescătoare, deoarece valoarea acestora crește odată cu dobândirea competențelor și a experienței necesare. Din păcate, multe companii occidentale văd angajații ca fiind unul dintre factorii de cost, și nu active. Politica în domeniul gestionării personalului se bazează mai mult pe constrângere și control decât pe încredere și pe împuternicirea angajaților de a se dovedi. CEO sunt încă sub influența teoriei discreditat a managementului științific: lucrători și manageri sunt obligați să respecte cu strictețe instrucțiunile oficiale care stabilesc domeniul de aplicare restrâns al funcțiilor lor, se află sub supraveghere permanentă, să respecte ierarhia, regulile și regulamentele. În majoritatea firmelor, managerii și angajații se simt ca niște outsideri, nu au nici o garanție și protecție, sunt reticenți în a lua inițiative. [5]

Multe companii cred în mod eronat că competențele lor principale sunt în capacitatea de a produce produse finale și de a organiza unități de afaceri. [6]

Din nefericire, necesitatea de a crea și de a dezvolta competențe de bază și de a crea noi valori bazate pe acestea distruge o organizație formată din mici unități independente. Unitățile de afaceri dintr-o companie dinamică în curs de dezvoltare se bazează pe utilizarea în comun a cunoștințelor și experienței existente. De exemplu, unitățile Honda responsabile pentru producția de autoturisme, motociclete, mașini și motoare outboard se bazează pe competențele profesionale generale de dezvoltare și design acumulate de companie. Unitățile de afaceri implicate în producerea de produse inovatoare vor dezvolta în mod inevitabil noi și vor combina cu ele deja competențele existente. Cadrul organizatoric rigid al unităților limitează accesul angajaților la informație și difuzarea acestora. În acest caz, organizația pierde parțial capacitatea de a crea o nouă. În consecință, unitățile de afaceri complet independente nu sunt doar nedorite, ci și imposibile. [7]

Conceptul de dezvoltare are ca scop să spună conducerii direcția de dezvoltare a noilor competențe de bază. Prahalad a folosit matricea binecunoscută I. [8]

Producătorul de bunuri și servicii unice trebuie să aibă competența de bază adecvată. abilități specializate, non-copiabile. În formarea competențelor de bază ale companiei, care constau în cunoștințe și practici stabilite pe baza relațiilor stabilite între angajații companiei, furnizori, clienți și alte companii implicate în aceeași activitate, de obicei sunt implicate mai multe generații de lucrători. Competența de extindere, capacitatea de afaceri sau arhitectura organizațională permite companiei să răspundă în mod flexibil schimbării mediului, efectuând un schimb rapid de informații. [9]

Înainte de a analiza chiar posibilitatea de a încheia o alianță, o companie trebuie să-și evalueze competențele de bază. Apoi, trebuie să găsiți un partener care să poată oferi companiei capacitatea de producție lipsă, accesul la piețe noi sau să ajute la dobândirea de noi abilități de afaceri. [10]

Beneficii majore sunt create dacă firma își poate îmbunătăți în mod constant abilitățile profesionale, competențele de bază într-un anumit domeniu, permițând, în comparație cu concurenții, o mai eficientă gestionare a proceselor principale. [11]

Sarcina conducerii superioare a companiei este de a identifica oportunitățile de piață, care depind în primul rând de competențele centrale ale firmei și de ideile privind dezvoltarea piețelor, ce capabilități îi vor oferi o poziție de lider pe piață. De exemplu, compania Coca-Cola a crezut că cel mai important lucru este să asigure vânzarea produselor sub motto-ul: Coca-Cola - pentru fiecare consumator. [12]

Avem în vedere posibilitatea introducerii de noi produse pe piețele existente, care pot fi create prin utilizarea mai eficientă a competențelor de bază. Atunci când o unitate de afaceri a companiei împărtășește abilitățile și abilitățile sale cu alta. [14]

Perseverența în punerea în aplicare a strategiei - este o viziune comună, o idee care nu trăiește un an și zece ani sau mai mult și merge în viitorul îndepărtat. competențe de bază și a infrastructurii necesare, în scopul de a deveni cel mai bun, nu puteți dobândi sau crea într-o singură zi, și după ce au apărut, ele trebuie să se adapteze în mod constant pentru a schimba și de a îmbunătăți. Dificultatea este că puțini oameni sunt capabili să rămână entuziaști și credincioși obiectivelor care vor fi realizate în zece până la douăzeci de ani. Prin urmare, managerii de top de companii sunt în curs de dezvoltare un program care include o serie de etape, concepute pentru termen scurt și, în același timp, contribuind la obiectivul final. Prahalad, strategia de 30 de ani a lui Komatsu care vizează depășirea Caterpillar, a constat într-o serie de sarcini care au fost pictate pentru anumiți ani. Programul include sarcini legate de introducerea de noi modele, accesul pe piețe noi, costuri mai mici și o mai bună calitate. [15]

Pagini: 1 2 3 4

Distribuiți acest link:

Articole similare

Pagina anterioară

Pagina următoare

Competența de bază - o enciclopedie mare de petrol și gaze, articol, pagina 1