Globalizarea și utilizarea în creștere a limbii engleze ca limbă de afaceri internațională pot crea apariția unei unități de practici comerciale în întreaga lume. Cu toate acestea, nu există o cultură universală de afaceri. Multe dintre cele mai mari companii pentru a obține un avantaj competitiv se bazează în mare măsură pe elementele propriei culturi naționale. În noua sa carte, „Peștele nu poate vedea apa: ca o cultură națională poate contribui la succesul strategiei companiei dvs. sau să-l distrugă» (Pește nu se poate vedea apa: modul în care cultura națională poate face pauză sau strategia corporativă) Kai Hammer și Richard Lewis analizează în detaliu impactul cultură în afaceri și arată cum a devenit o componentă critică a succesului unor companii internaționale. Povestirile Samsung Electronics (Coreea de Sud) și Toyota (Japonia) ilustrează modul în care caracteristicile naționale pătrund în activitatea companiilor.
Samsung Electronics și Coreea de Sud
Cultura Samsung este orientată spre performanță. Când Samsung dorește să facă ceva, soluția vine de sus și toată lumea începe să se deplaseze la viteza luminii pentru ao face. Strategia Samsung este să respire în spatele liderului, producând produse care sunt mai ieftine și mai versatile decât concurenții. Cu această abordare, există mai puține dezacorduri. Nu este nevoie să oferim oamenilor idei grandioase - suficient de repede pentru a îndeplini sarcinile și a câștiga bani.
Toyota și Japonia
Pentru succesul Toyota, atât metodele de producție, cât și politica angajaților sunt la fel de importante. "Toyota Way" combină respectul pentru persoanele cu o îmbunătățire constantă și controlul calității. Rolul liderului diferă de cel adoptat în Statele Unite: sarcina lui este "să creeze oameni și mașini în același timp". Liderii sunt profesori. Este nevoie de zece ani pentru ca un lider non-japonez să înțeleagă pe deplin calea Toyota, să învețe să acționeze corect, să facă față dificultăților neprevăzute și să folosească această situație ca o platformă pentru instruire și coaching. Concurenții au ajuns la concluzia că este posibil să copiați metodele de lucru ale companiei, dar să le realizați pe deplin, fără a se baza pe valorile culturale ale Japoniei, este extrem de dificilă.
Transferul activității în străinătate
Una dintre cele mai mari dificultăți cu care se confruntă mulți manageri nu este nici faptul că ei nu recunosc diferențele culturale, ci că nu vor să se adapteze comportamentelor care nu sunt caracteristice acestora. Molinsky sfătuiește în mod deliberat să treacă de la un sistem de coduri la altul pentru a-și controla sentimentele. Acest lucru se întâmplă în trei etape:
- Diagnosticarea problemei: determinarea modului de schimbare a comportamentului pentru a răspunde așteptărilor colegilor și angajaților în noile condiții;
- căutarea unui compromis acceptabil între comportamentul natural și cel acceptat într-o anumită cultură;
- Evaluarea beneficiilor unui nou mod de a acționa.
Abilitatea de a lucra astăzi în diferite culturi este o abilitate importantă de afaceri. Dar indiferent cât de mult o studiați, nu trebuie să vă imaginați niciodată că știți la ce gândesc ceilalți.
Peștele nu poate vedea apa: cum poate cultura națională să vă facă sau să vă distrugă strategia corporativă
Kai Hammerich Richard D. Lewis
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: