5. Puterea bazată pe remunerație. Influența prin întăriri pozitive.
Promisiunile sunt una dintre cele mai vechi și adesea cele mai eficiente modalități de a influența ceilalți. Puterea bazată pe răsplată, influențează prin întărirea pozitivă a subordonatului pentru a obține de la el comportamentul dorit. Artistul nu rezistă acestei influențe, deoarece el sau ea, în schimbul a ceea ce dorește capul, se așteaptă să primească o remunerație într-o formă sau alta. În contextul teoriei motivaționale a așteptărilor, artistul interpretează că există o mare probabilitate de a primi remunerații directe sau indirecte care să satisfacă nevoia activă și că el sau ea poate să facă ceea ce vrea liderul.
Pentru că toată lumea este o persoană, iar nevoile ei sunt unice, ceva care pare a fi o răsplată valoroasă pentru cineva poate părea că nu se întâmplă cu alta sau cu prima, dar într-o situație diferită. Pentru a influența comportamentul, recompensa ar trebui să fie percepută ca suficient de valoroasă. Cu alte cuvinte, artiștii interpreți sau executanți ar trebui să primească o astfel de recompensă pe care să fie în mod corespunzător de acord să o influențeze. Această adecvare imaginară este principalul avantaj al puterii bazate pe remunerație, în comparație cu slăbiciunile puterii bazate pe coerciție. John P. Cotter notează că se poate întări puterea prin crearea unui sentiment de datorie pentru alții, oferindu-le periodic favoruri personale. Cotter argumentează că "unii oameni au o mare capacitate de a face favoruri personale, care iau puțin timp sau efort de la ei, dar pe care alții îl prețuiesc foarte mult".
DEZVANTAJE DE REFORMAȚIE POZITIVĂ. Într-un sens, puterea bazată pe recompensă va fi întotdeauna eficientă, cu condiția ca liderul să poată determina în mod corect ce este recompensa în ochii interpretului și să-i ofere, de fapt, această recompensă. Cu toate acestea, în practică, managerul are multe limitări în capacitatea de a da recompense. Fiecare organizație are resurse limitate și poate aloca o sumă strict definită de resurse pentru promovarea personalului. Autoritatea managerului de a oferi stimulente materiale este, de asemenea, reglementată de politica firmei și de orice metodologie. În unele cazuri, restricțiile pot fi impuse din exterior, cum ar fi un contract de muncă cu uniunea, care specifică ce recompensă poate fi oferită pentru anumite tipuri de muncă. Dificultatea utilizării puterii bazate pe remunerație este, de asemenea, mărită de faptul că deseori nu este ușor să se determine ce va fi considerat o recompensă. Bani și o poziție mai prestigioasă nu sunt întotdeauna capabili să impresioneze o persoană și să influențeze comportamentul său. Prin urmare, un bun conducător trebuie să învețe să folosească alte mijloace de influență.
6. Puterea bazată pe coerciție. Influența prin frică.
Puterea prin constrângere, influență prin frică - imaginați-vă astfel puterea celor care o critică. Frica, ca regulă, creează imagini de violență: un pistol încărcat, amenințarea cu tortura, un pumn adus în față. Dar dacă durerea fizică ar fi singurul mecanism de frică și coerciție, puterea coercitivă ar dispărea pentru totdeauna de organizații, după ce emanciparea a desființat biciul lui Simon Legri. Cruzimea serveste adesea ca un mediator al fricii, dar nu este niciodata scopul. Când inima unei persoane se oprește să bată cu teamă, se întâmplă deoarece amenință direct nevoia sa fundamentală - supraviețuirea sau securitatea.
Tehnica de constrângere, de regulă, însoțește autoritățile în toate cazurile în care o persoană are într-adevăr nevoie de ceva și este sigur că celălalt este capabil să-l ia de la el. Un exemplu viu al acestui "ceva" este viața ta proprie sau viața unui iubit. Dar există multe exemple cu proprietăți mai puțin extreme. Mulți oameni au o preocupare acută în legătură cu faptul că își pot pierde securitatea, dragostea sau respectul. Prin urmare, chiar și în situațiile în care violența nu este prezentă, frica este un motiv comun pentru care oamenii - în mod conștient sau inconștient - au voie să se influențeze. În cartea „brokerii de putere“ David Kipnis spune: „Persoanele fizice exercita puterea prin constrângere, bazată pe forță, aptitudini retorice, și capacitatea de a furniza sau nu pentru a oferi sprijin emoțional altora. Aceasta oferă astfel de personalități mijloacele de a provoca mutilarea fizică, de a intimida, de a umili sau de a nega dragostea altora ".
FEAR LA LOCUL DE MUNCĂ. Locul de muncă oferă oportunități bogate de dezvoltare a puterii, folosind frică și constrângere, deoarece multe dintre nevoile noastre sunt întâlnite acolo. De exemplu, teama de a-și pierde un loc de muncă este specific fiecăruia, se pare. În anumite circumstanțe, teama poate fi utilizată atât de ușor și eficient încât unii manageri adesea recurg la aceasta: chiar și un indiciu de concediere, privarea de orice putere sau degradare oferă de obicei rezultate imediate. Atunci când subordonații sunt protejați în mod fiabil de aceste amenințări, brute și directe, managerul poate folosi metode mai subtile de a insufla frica.
Odată ce primul obiect al acestor metode orientate spre frică a fost "gulerul albastru". Cu toate acestea, exploatarea excesivă a acestor metode doar a încurajat lucrătorii să se adreseze sindicatelor. Acum, sindicatele folosesc aceeași metodă, protejând astfel membrii atât de fiabil, încât uneori sunt greu de concediat, chiar din motive legale. În consecință, astăzi liderii sunt mai sensibili să influențeze prin frică decât subordonații lor.
SLABELE METODE DE INFLUENȚĂ PRIN FEAR. Frica poate fi folosită și utilizată de fapt în organizațiile moderne, dar nu adesea, pentru că acesta poate deveni în cele din urmă un mod foarte costisitor de influențat.
În compania lui W. T. Grant, teama nu și-a atins scopurile din același motiv pentru care puterea coercitivă nu funcționează pentru majoritatea directorilor - din cauza lipsei de încredere și a costurilor prea mari asociate cu utilizarea acesteia. Într-adevăr, frica se poate prevala numai atunci când există o probabilitate destul de mare ca o persoană să fie prinsă într-un moment de comportament uluitor. Pentru a folosi un astfel de instrument ca frica, este necesar un sistem eficient de control. Dar un sistem eficient de control nu este ușor de creat, iar plăcerea este costisitoare, chiar și în cea mai favorabilă confluență a circumstanțelor. Atunci când baza puterii este în principal coerciție, este aproape imposibil să se mențină controlul eficient la costuri moderate, deoarece eforturile oamenilor de a înșela în mod deliberat organizația sunt intensificate.
Chiar dacă este posibil să se creeze un sistem eficient de control la costuri moderate, cel mai bun lucru care poate fi atins prin frică este productivitatea minimă adecvată a muncii. Din moment ce o persoană nu are posibilitatea de a-și satisface nevoile mai înalte la locul de muncă, el sau ea poate începe să-și caute satisfacția în altă parte. Studiile arată că organizațiile care utilizează puterea coercitivă pot avea productivitate mai scăzută și produse de calitate inferioară. Unul dintre studiile asupra managerului, care a folosit puterea bazată pe constrângere, a arătat că angajații din vânzări erau nemulțumiți de munca lor.
Într-un alt studiu, pe baza unui sondaj efectuat de mai mult de 100 de șefi de organizații economice și guvernamentale, sa arătat că acest tip de putere a fost rar folosit. A fost folosită numai atunci când mai mulți directori au ajuns la concluzia că productivitatea scăzută a muncii a fost cauzată de o lipsă de disciplină și nu de lipsă de abilități.
Organizațiile în care frica este folosită foarte des ar putea să nu poată trăi o viață lungă într-o afacere privată și într-o societate deschisă. Potrivit lui Fred Lutans, "deși coerciția poate duce la o supunere temporară a subordonatului, produce efecte secundare nedorite - rigiditate, frică, răzbunare și înstrăinare. Aceasta, la rândul său, poate duce la o productivitate mai scăzută, nemulțumirea de locuri de muncă și a numărului mare de angajați „“ Viziunea noastră cititorilor modalități de răspândire a fricii nu înseamnă că aprobăm dintre ele, suntem precizând doar realitatea că există în multe organizații. Rețineți că, chiar și în lumea academică, unde oamenii sunt atât de dezaprobători de putere bazată pe coerciție, ei păcătuiesc periodic, folosind teama ca mijloc de influență. "Nu veți publica, nu veți supraviețui", - mulți profesori iau această amenințare în serios.
7. Puterea expertului. Influența prin credință rezonabilă. AUTORITATEA EXPERTĂ. Competențele care rezultă din înalta cunoaștere a managerului, competența sa, sunt numite experți. Tew. Când liderul este un expert real, subordonații sunt de acord cu instrucțiunile sale, deoarece recunosc superioritatea sa în cunoaștere. Managerii de nivel mediu, de regulă, au o experiență de producție mare (de aceea merită o promovare). În același timp, directorii de nivel înalt sunt deseori privați de puterea expertului, deoarece, în comparație cu aceștia, subordonații sunt mult mai bine informați în detaliile tehnice ale producției
Influența printr-o credință rezonabilă se realizează după cum urmează. Criminalul reprezintă că influența are cunoștințe speciale de specialitate cu privire la acest proiect sau probleme. Executorul ia asupra credinței valoarea cunoștințelor conducătorului. În acest caz, influența este considerată rezonabilă, deoarece decizia artistului de a respecta este conștientă și logică. John P. Cotter notează că "crezând în competența liderului, alții se bazează pe el. Liderii realizează de obicei acest tip de putere, grație realizărilor lor vizibile. Cu cât aceste realizări sunt mai mult și cu cât sunt mai evidente, cu atât mai multă putere capul reușește. "
Un exemplu convingător de influență prin credința inteligentă este relațiile pe care majoritatea oamenilor le au cu medicul lor. Medicii folosesc ocazional un astfel de instrument ca frica, dar nu pot forța pacientul să accepte tratamentul. Urmăm instrucțiunile medicului, deoarece credem că medicii au cunoștințele și capacitatea de a vindeca și preveni bolile. Din moment ce noi nu avem cunoștințe medicale, nu știm cu siguranță dacă medicul nostru este capabil să răspundă acestei nevoi. Prin urmare, acceptăm influența sa, deoarece credem în competența medicului.
O persoană poate folosi puterea la egal la egal în organizație, el sau ea are informații sau idei care, la propunerea celuilalt, va ajuta organizația sau departamentul pentru a atinge obiectivele sau de a adopta o soluție mai acceptabilă. Alții cred de multe ori că au nevoie de cunoștințe de specialitate pentru a-și atinge obiectivele personale. Studiile au arătat că, în cazul în care un grup de oameni vor spune că unul dintre ele este un expert într-un anumit domeniu, grupul este probabil să urmeze recomandările acestei persoane. Acest lucru este adevărat chiar și atunci când persoana nu are competența atribuită lui.
După cum a remarcat Nadler Hackman și Lawler, „în unele probleme tehnice subordonații pot avea obiective mai specifice pentru această competență decât capul lor.“ Astfel, dacă în calitate de manager lasa subordonați să luați un „expert“, ei nu pot împărtăși cu tine informațiile lor. Acest lucru poate duce la o decizie mai puțin eficientă.
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: