Situația specifică nr. 3 "Motivația angajaților din fabricile de prelucrare a cărnii"
Întrebări pentru o anumită situație
1. Cum și în ce măsură politica de motivare a lui Romanova satisface nevoile ierarhiei Maslow?
2. Explicați succesul politicii de utilizare a teoriei așteptărilor motivaționale.
3. Romanov sa concentrat pe factorii "sănătății" sau factorii motivaționali ai lui Goetzberg în programul său de motivație?
Descrieți sistemul de remunerație existent la instalația de ambalare a cărnii.
Doriți să lucrați la Uzina de prelucrare a cărnii lângă Moscova?
4. Succesul unui astfel de program motivațional este posibil la întreprinderile din alte industrii, inclusiv ramurile producției necorporale?
Când acum trei ani, Peter Romanov a devenit directorul și principalul coproprietar al întreprinderii privatizate "Podmoskovny", a fost într-o poziție financiară bună. Combinația și-a vândut produsele în toate regiunile și regiunile din apropiere, iar volumul acestor vânzări a crescut cu 20% pe an. Oamenii au cumpărat produsele fabricii pentru calitatea sa. Cu toate acestea, Romanov a observat în curând că lucrătorii fabricii nu au acordat suficientă atenție nivelului de performanță al muncii lor. Au făcut greșeli majore: confuz, de exemplu, ambalarea și autocolante pentru diferite eșantioane de produse; a adăugat aditivi greși la produsul original; compoziția slabă a cârnaților și cârnaților. Au existat cazuri în care angajații au stricat neintenționat bunurile finite cu mijloace pentru curățarea locurilor de muncă. În general, oamenii au făcut doar opt ore ceea ce le-a spus și apoi au plecat acasă.
Pentru a crește motivația și angajamentul lucrătorilor din fabrică, Romanov și alți manageri de întreprinderi au decis să introducă un sistem de participare a angajaților la procesul de luare a deciziilor. În primul rând, ei au încredințat angajaților un control al calității. În consecință, managementul de vârf nu a determinat "gustul" produselor, însă lucrătorii înșiși au făcut-o pe propriile terenuri. Această stare de lucruri a determinat-o în curând să producă produse de o calitate superioară. Lucrătorii au început să se întrebe cât de mult costă produsele lor și ce gândesc clienții cu privire la diferitele tipuri de carne și produse din cârnați.
Una dintre echipe chiar a dezvoltat o tehnologie de implementare pe site-ul dvs. cu un ambalaj special de vid din plastic pentru produse perisabile. În acest scop, membrii echipei s-au adunat informațiile necesare pentru a formula problema, de a stabili relații de lucru cu furnizorii și alți lucrători de la fabrică, precum și un supermarket-uri proveet sondaj și tarabe de carne pentru a afla despre modul de a face o mai bună ambalare. Brigada revendicat responsabilitatea pentru definirea calității, și, ulterior, pentru îmbunătățirea procesului de fabricație În final, toate au condus la faptul că printre muncitorii au început să apară în plângerile celor a căror nivel de performanță a fost scăzută și a cărei indiferență împiedicat îmbunătățiri. Mai târziu, plângerile au început să se răspândească în conducere și au fost însoțite de cerințele pentru recalificarea sau concedierea lor. Sa hotărât că, în loc să fie concediați, ei vor fi recalificați direct la întreprindere, cu participarea tuturor părților interesate.
Romanov, alți directori de top ai întreprinderii și reprezentanți ai lucrătorilor au dezvoltat un nou sistem de plăți, numit "participarea divizată la rezultatele fabricii de ambalare a cărnii". În cadrul acestui sistem, un procent fix din profiturile "înainte de impozitare" a fost împărțit la fiecare șase luni între toți angajații întreprinderii. Participarea individuală la profiturile divizate sa bazat pe rezultatele evaluării nivelului de performanță al fiecăruia dintre participanții la acest proces. Sistemul de evaluare în sine a fost dezvoltat și pus în aplicare de un grup de angajați din fabricile de carne care și-au reprezentat unitățile individuale. Astfel, angajații întreprinderii au fost evaluați: prin contribuția lor la munca în grup; prin modul în care interacționează cu membrii grupului; privind atitudinea lor față de munca în grup ca atare; privind disciplina de a vizita un loc de muncă și respectarea măsurilor de siguranță.
În plus, grupurile sau brigăzile erau responsabile pentru selectarea, pregătirea și evaluarea angajaților lor și, dacă este necesar, și pentru concedierea colegilor lor la locul de muncă. De asemenea, au luat decizii privind programul de lucru, bugetul necesar, măsurarea calității și actualizările echipamentelor. O mare parte din ceea ce a fost munca liderului de grup într-o astfel de întreprindere a devenit acum parte din activitatea fiecărui membru al grupului.
Petr Romanov credea că succesul activității sale a fost determinat de următoarele:
1. Oamenii vor să aibă sens. Și dacă acest lucru nu este realizat, motivul este în manual.
2. Oamenii efectuează munca la un nivel care să răspundă așteptărilor lor. Dacă le spui oamenilor ce te aștepți de la ei, poți să influențezi nivelul de performanță al muncii lor și astfel să le motivezi.
3. Așteptările angajaților în sine sunt determinate de obiectivele stabilite de ei înșiși și de sistemul de recompense.
4. Orice acțiune a conducerii și a managerilor întreprinderii influențează semnificativ 1 asupra formării așteptărilor lucrătorilor.
5. Orice lucrător este capabil să învețe să facă multe sarcini diverse în cadrul activității sale.
6. Rezultatele activităților companiei arată cine sunt eu și ce reprezintă munca mea. Misiunea mea este să creez condițiile în care cel mai înalt nivel de performanță al fiecăruia servește atât intereselor sale individuale, cât și intereselor întreprinderii în ansamblu.
Partea principală (extras)
1. Cum și în ce măsură politica de motivare a lui Romanova satisface nevoile ierarhiei Maslow?
Ierarhia nevoilor umane, conform lui Abraham Maslow.
Pași (de jos în sus):
3. Dragoste / A aparținut la ceva
5. Auto-actualizarea (nevoia de creștere personală)
Bazându-se pe piramida Maslow, uzina Romanov sa concentrat inițial pe primele două nevoi (cel mai mic nivel). După schimbarea schemei motivaționale și implicarea angajaților în procesul de luare a deciziilor și participarea la conducere, etapa satisface și nevoile de ordine superioară - respect (în cadrul grupului) și auto-actualizare.
Da. Acest sistem ar putea fi considerat un model; printre inovații se utilizează următoarele:
- implicarea angajaților în luarea deciziilor
- responsabilitatea pentru calitatea produselor
- corelarea nivelului PP cu un număr de indicatori
Informații despre locuri de muncă
Pagini: 9
Tip: Lucrări de testare
600 p.
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: