Efectuarea obiectivului de către manager

Capacitatea de a stabili obiective și obiective practice clare este una din competențele de bază ale unui manager de top eficient, dar, după cum arată practica, stadiul de stabilire a obiectivelor determină complexitatea multor manageri.

Înainte de a vorbi despre erori, aș dori să mai dau atenție uneia dintre cele mai comune, simple și eficiente metode de stabilire a obiectivelor - folosind sistemul S.M.A.R.T. În conformitate cu acest sistem, obiectivele ar trebui să fie:

S (specific) - specific

M (măsurabil) - măsurabil

A (realizabil) - realizabil

R (orientat spre rezultate) - orientat spre rezultate

T (Timed) - limitată în timp

Obiective specifice (S) - obiectivul ar trebui să fie clar articulat. Altfel, în cele din urmă, se poate obține un rezultat diferit de cel planificat.

Obiective măsurabile (M) - dacă obiectivul nu are parametri măsurabili, este imposibil să se determine dacă rezultatul este atins.

Obiective realizabile (A) - obiectivele sunt folosite ca un stimulent pentru rezolvarea unor sarcini și, prin urmare, progresul în continuare prin obținerea de succes. Nu este nevoie să stabiliți obiective care, dimpotrivă, duc la o creștere a stresului în viața voastră. Este suficient să se stabilească obiective complicate care implică efort, dar, de asemenea, să aibă în vedere că acestea trebuie să fie realizabile.

Obiective orientate spre obiective (R) - obiectivele ar trebui să fie caracterizate de rezultatul, nu munca de făcut. Astfel, se obține eficiența. Puteți stabili un obiectiv pentru a veni la lucru cu o oră mai devreme, dar dacă nu determinați rezultatul așteptat, atunci această oră poate fi consumată consumând cafea sau doar discutați.

Termen limită (T) - orice obiectiv trebuie să fie realizabil într-o anumită dimensiune a timpului.

Un alt orator roman Marcus Annaeus Seneca (...... Ok '55 BC - circa '37 la un n) a spus: „Toată lumea este om de a greși, ci pentru oricine, dar un prost, nu tind să persiste în eroare.“ Ciudat, cum se pare, managerii fac practic aceleași greșeli, care la un moment dat devin dependență excesivă de sistem. Pentru a evita o astfel de dependență sistematică, vom evidenția principalele greșeli ale managerilor în stabilirea obiectivelor și obiectivelor.

Una dintre competențele de bază ale unui lider este abilitatea de a delega autoritatea. Cu toate acestea, unele capete împreună în scopul de a pune problema în fața subordonaților-l efectueze ei înșiși, care să justifice acest lucru spunând că este prea lung pentru a explica, încă mai face greșeli, este prea importantă și complexă și așa. N. Acesti manageri de top, fie nu pot sau nu doresc să își delege autoritatea subordonaților săi, ceea ce duce la faptul că capul este literalmente înec în muncă de rutină, este „oarbă“ și nu se poate uita la el și subalternii săi din exterior, pentru a organiza în mod corect fluxul de lucru. Proiectul, care la prima vedere pare copleșitor, este destul de ușor de gestionat dacă este distribuit între diferiți angajați. În plus, distribuirea muncii creează oportunitatea dezvoltării abilităților de leadership.

Alegerea artiștilor interpreți sau executanți. Sarcini nu ar trebui să fie plasate în fața angajaților care, datorită calificărilor lor scăzute, experienței insuficiente sau a unei sarcini mari de alte locuri de muncă în prezent, nu pot îndeplini această sarcină.

Toți ar trebui să fie responsabili pentru munca lor. În primul rând, este necesar să se stabilească o ordine elementară, să se delimiteze funcțiile, să se determine puterile și responsabilitățile angajaților. Dacă doi sau mai mulți artiști împreună vor face același lucru - așteptați pentru eșec, se vor spera unii pe alții și nu o vor face.

Atunci când alegeți executorii, este de asemenea necesar să acordați atenție relațiilor dintre angajați și manageri, pot fi prea subiectivi și pot interfera cu alegerea. Din cauza unor prejudecăți, alegerea poate cădea "nu pe asta". Prejudiciile pot avea un impact pozitiv sau negativ. Sau unul dintre angajați poate fi "sfânt". Aici există contraste, comparații ale angajaților sau realizările lor, stereotipurile care s-au dezvoltat în raport cu angajații sau invers, prima impresie a unui angajat. De regulă, prima impresie se formează atunci când se recrutează personal. Managerul ar trebui să aibă capacitatea de a afișa fotografii "inutile" în timpul interviului. Fiecare angajat trebuie să corespundă poziției deținute. Proverbul francez spune: "Dacă cineva este prost, va fi o lungă perioadă de timp." Profesioniștii ar trebui să lucreze cu noi și să lase pe toți ceilalți să meargă la concurenți!

Calendarul are o importanță deosebită în formularea sarcinii, iar personalul trebuie să înțeleagă în mod clar timpul până la care trebuie îndeplinită sarcina. Sincronizarea ar trebui să fie suficientă pentru a îndeplini sarcina, dar nu mai mult, deoarece angajatul poate avea o opinie că mai este timp și poate începe să-l implementeze mai târziu.

Lipsa controlului și a feedback-ului între manager și subordonații săi. Este ca o mașină: în sine se va mișca doar în jos. (Comandamentul managerilor americani.)

Lipsa controlului va duce, fără îndoială, la un rezultat negativ, deoarece chiar și acei angajați care nu au făcut niciodată o greșeală pot face o greșeală din cauza încrederii excesive în sine. În ceea ce privește feedback-ul, subordonaților ar trebui să li se ofere posibilitatea de a informa managerul despre orice probleme care apar în timpul etapelor sarcinii. După cum arată practica, subordonații rareori raportează în prealabil despre o posibilă problemă, dar se află înaintea unui fapt în care nimic nu poate fi stabilit. Motivele pot fi diferite: lipsa de responsabilitate, lipsa de vizibilitate sau doar frica de lider. Destul de des, astfel greve cap se tem în subalternii săi că se înfioară doar să cred că liderul se va uita chiorâș la ei, să nu mai vorbim de faptul că ei vor certa și pedepsi, și nu spun nimic. Prin urmare, merită oferită subordonaților oportunitatea de a raporta cu privire la problemele emergente.

Dacă se constată că angajatul se abate de la calea intenționată în realizarea lucrării, managerul trebuie să intervină și să facă o observație, respectând următoarele reguli:

• Răspundeți imediat la eroarea subordonatului, de îndată ce se observă;
• să facă o remarcă singură;
• ca o greșeală să critice numai o singură dată;
• să permită angajatului să explice în cursul conversației;
• face o remarcă sau mustrare, doar prin verificarea faptelor.

Erori apar atunci când angajatul dobândește doar experiența de management. Când sunteți un angajat obișnuit, aveți un loc de muncă pentru care sunteți în cele din urmă responsabili numai. Când devii manager, totul se schimbă. Acum sunteți responsabil pentru rezultatele unui grup de oameni, nu doar pentru dvs.

Poziția unui manager de nivel superior necesită dezvoltarea unei game întregi de noi abilități de afaceri - abilități de comunicare, abilități de management. Unii dintre cei mai talentați angajați, din punct de vedere tehnic, au devenit cei mai răi manageri, deoarece nu au reușit să facă trecerea de la muncitor la manager.

În schimb, majoritatea managerilor cu experiență s-au obișnuit cu succes și, inițial, au învățat suficient pentru a-și dobândi abilitățile. Managerii de succes trebuie să poată găsi modalități mai bune de a-și îndeplini sarcinile și de a-și atinge obiectivele. Mediul de afaceri are capacitatea de a schimba, în cazul în care managerul nu răspunde, nu se adaptează la schimbare și nu utilizați modificările în propriile lor interese, care nu este de învățare, ca rezultat suferă un proces de afaceri.

Unul dintre celebrele istorici romani, Titus Livius, a spus: "Rezultatul cazurilor majore depinde deseori de lucruri mici". Prin urmare, atunci când se stabilesc obiective și obiective, este necesar să se țină seama de nivelul managerului și performerului. De aici depinde cât de mult este necesar să specificați sarcinile pentru sub-sarcini. Dacă ne-am angajat recent angajați fără experiență în muncă, desigur, să-l, spre deosebire de un membru al personalului calificat va avea o secvență mai detaliată a acțiunilor pentru ao aduce la începutul lucrării sale nu este nebuniile comise. Dar dacă vorbim despre un interpret cu experiență, atunci nu este necesară detalierea inutilă a stabilirii obiectivelor, deoarece riscăm să primim ulterior un personal ne-gândit și neintenționat. Cea mai bună modalitate de a crea condiții este atunci când angajații înșiși găsesc soluții prin implicarea în acest proces. Un manager interesat în îmbunătățirea eficienței subordonaților săi trebuie să acorde atenție acestui lucru. Principalul lucru aici este de a stabili feedback și de a controla procesul. Este necesară supravegherea subordonaților, dar nu toți subordonații înțeleg acest lucru în mod corect. Mulți angajați văd controlul ca o îndoială a liderului în profesionalismul lor. Cum să fii în această situație? Dacă formularea capului problemă stabilește imediat calendarul de puncte de control și formatul raportului, de exemplu, 9.00-9.20, personal o singură dată în rapoartele de birou pe cap activitatea sa, în acest caz, angajatul va este mult mai silențios decât regulate pull-out a procesului de lucru sau pur și simplu să ia întrebări repetate când se întâlnesc pe coridor între birouri, de mai multe ori pe zi. În această situație, chiar și cel mai restrâns angajat va deveni nervos, ceea ce va afecta cu siguranță munca sa și, cel mai probabil, departe de cele mai bune.

Realizarea obiectivelor și obiectivelor companiei este strâns legată de interacțiunea angajaților, care sunt adesea în diviziuni diferite și, foarte probabil, în subordinea unor diverși manageri structurali de top. Ca rezultat, noi, de exemplu, obținem această situație.

Stephen Jobs a respins pe cei care se îndoiau că sarcina este reală. Poate că metoda de locuri de muncă este destul de lipsită de suflet, dar încă demnă de atenție, pentru că Jobs încă reușit să colecteze sub acoperișul Apple o echipă de designeri și manageri talentați. Și în cele din urmă avem un computer, mouse-ul, iPhone și altele. De îndată ce angajatul începe să spună că problema este nerealistă sau încearcă să găsească o modalitate de a nu-l îndeplini, este necesar să înțelegem în timp că el sa predat. Continuarea colaborării cu oameni care nu cred în ceea ce fac ei va împiedica, de asemenea, îndeplinirea sarcinilor globale stabilite.

În stabilirea obiectivelor, motivația personalului este întotdeauna laborioasă, de lucru centrat pe angajați. Responsabilitatea angajatului este strâns legată de motivația lui pentru munca depusă. Responsabilitatea apare rar în cazul în care angajatul nu este interesat de sarcinile managerului. Abilitățile managerului de a încuraja angajatul să îndeplinească misiuni sau, cu alte cuvinte, să motiveze responsabilitatea, este ceea ce ar trebui să aibă fiecare lider. Și numai dacă liderul este capabil să obțină motivația necesară, putem vorbi despre abilitatea lui de a forma responsabilitatea angajatului. Dăunător, când este lăudat prea des, depreciază lauda și obișnuiește un succes ieftin. Este de două ori dăunător să-l laudă pe cel căruia i se dă ceva ușor, ceea ce reduce motivația pentru acțiune.

În lume există un număr suficient de companii care nu disciplinarea angajaților lor, și numai motiva, dar sistemul devine extrem de discutabil dacă lucrarea angajatul este legat de un plan specific, care, pentru planul de nerespectare ar trebui să urmeze o pedeapsă specială. Sau vice versa, compania doar pedepsește, nu este încurajată. Fiecare angajat în acest caz se va strădui să-și îndeplinească sarcinile cu 100%, în loc de 110% sau 115%. De ce? Acest lucru este încă nimeni nu va aprecia. În orice caz, pedeapsa trebuie să fie adecvată și corectă. Angajarea oricărei persoane se angajează să îndeplinească funcțiile în mod corespunzător, pentru a se conforma cu programul de lucru, urmați cultura corporativă, și așa mai departe. D. Cel mai bine este de a informa salariatul cu privire la sistemul de amenzi pentru anumite defecte, pedeapsa nu-l surprinde. De asemenea, trebuie amintit că amenzile rele luate în considerare sau remarci dure te poate descuraja complet dorința de a lucra în mod eficient și de a câștiga bani cinstit. Situația negativă într-o echipă în care toată lumea se teme de mânia șefului, promovează apariția erorii, urmată de o nouă propoziție.

Prin urmare, va fi mai corect să construim un sistem de motivare a angajaților, în care fiecare lucrător va ști ce îi va oferi o primă și pentru care vor fi pedepsiți. Angajatorul poate îmbunătăți eficiența colectivității prin intermediul unor premii, mulțumiri și încurajări. O persoană trebuie să țină postul și să se teamă să-și piardă locul de muncă. Teama de a pierde totul dintr-o dată va fi mai eficientă decât orice amendă. Pentru toate timpurile, probabil, nimeni nu a inventat nimic mai eficient decât metoda "morcov și stick".

Există încă un moment foarte important în procesul de lucru, despre care mulți nu se gândesc, dar este foarte important. Indiferent de severitatea responsabilității pe care managerii de vârf o au pe umeri, ei trebuie să păstreze un simț al umorului și capacitatea de a crea un mediu creativ și de lucru. Munca pentru angajații de orice nivel ar trebui să fie o sursă de plăcere, bucurie și optimism.

Întotdeauna spunem că este mai bine să învățăm din greșelile altor persoane decât pe cont propriu, dar, totuși, facem mai des concluzii corecte din greșelile noastre și le amintim mai bine. Desigur, majoritatea a ceea ce sa spus mai sus, testat pe experiența personală. Nu există oameni care s-au născut mari specialiști și lideri;
ele au devenit un mod de muncă, de încercare și de eroare. Totul vine cu timpul și tot timpul trebuie să înveți. Dezvoltarea companiei și atingerea unui alt nivel începe cu managementul personalului, deoarece orice schimbare este creată de oameni.

Odată ce Thomas Alva Edison a spus: "Nu am fost învins. Tocmai am găsit 1000 de căi care nu funcționează. "

Dmitri Semikashev - șef al Serviciului de Management al Personalului al UMMC Rudgormash-Voronezh LLC, expert al revistei "Managementul Personalului"

Articole similare

• Exemple de stabilire a obiectivelor și de dezvoltare a indicatorilor de performanță

• Stabilirea de obiective pentru angajați

• 6 Reguli pentru stabilirea de obiective pentru angajați, carieră și propria afacere

Trimiteți-le prietenilor: