Cum să faci sarcinile proprietarilor și angajaților să coincidă
Timp de zece ani de administrare a companiilor mari și mijlocii din diverse industrii, am dat seama în mod clar că pentru a realiza o creștere semnificativă a veniturilor și diminuarea costurilor poate, în principiu, numai în cazul în care obiectivele angajaților cât mai aproape posibil de proprietarii de obiective. O sarcină dificilă, dar nu și rezultatele sale soluție nu atinse: lucrătorii întreprinderii sunt principalii purtători ai cantitatea mare de cunoștințe despre această afacere special, iar principala forță motrice în punerea în aplicare a oricărei strategii.
Ați putea fi, de asemenea, interesat
Andrei Sharonov: Vrei să-ți schimbi compania? Schimbă-te
Lucrați cu jumătate de inimă
Eroare CEO
Disonanță cognitivă
Specialiștii în psihologie sunt conștienți de "teoria disonanței cognitive". Esența este aceasta: dacă o persoană, din orice motiv, să efectueze acțiuni care nu consideră important, el a apărut caracterul mintal dureros (fiecare dintre noi le-au prezentat într-o situație dată). Aceste sentimente pot fi eliminate în două moduri: să nu mai faci lucruri pe care le consideră omul lipsit de importanță pentru el, sau pentru a începe să faci ceva care este valoros pentru individ și are o anumită semnificație pentru el.
Chiar dacă forța a forțat angajatul să efectueze munca necesară pentru companie, acțiunile sale nu vor fi eficiente. deoarece toate gândurile și puterile sale nu vor fi îndreptate spre obținerea unui rezultat înalt, ci pentru a elimina disconfortul intern care a apărut.
Șase pași pentru succes
Cum să creați un mediu în care angajatul va beneficia de atingerea obiectivelor proprietarului? Iată câteva reguli pe care le-am folosit în managementul operațional al unei mari întreprinderi chimice.
1. Fiecare angajat dorește să știe ce ar trebui să obțină compania sa într-un an, doi, trei. Prin urmare, împreună cu proprietarii formează obiective specifice - cu cifre și termeni.
2. Angajatul va fi de cel puțin ceva de făcut pentru a atinge obiectivele, numai în cazul în care este convinsă că pentru atingerea acestor obiective realiste.
3. Creăm din partea reprezentanților departamentelor adiacente ale întreprinderii așa-numitele grupuri de lucru inter-funcționale conduse de directorul de profil. Fiecare grup ar trebui să elaboreze propuneri pentru producerea de noi bunuri și servicii, o schimbare a mecanismului vânzărilor, modalități de reducere a costurilor etc. Pe baza acestor propuneri, angajații înșiși formează strategia companiei. Deci, două probleme sunt rezolvate dintr-o dată. În primul rând, lucrătorii văd că strategia este "vie", adică realistă. În al doilea rând, odată ce strategia se formează pe baza propunerilor managementului companiei (mediu și înalt), îi delegăm și responsabilitatea pentru implementarea acesteia.
4. Elaborăm o hartă a indicatorilor care trebuie realizați. Acești indicatori sunt împărțiți în patru grupe: finanțe, clienți și piețe, infrastructură, personal. Pentru fiecare indicator, sunt programate termenele și acțiunile unităților specifice necesare pentru atingerea acestuia. Șefii de unități alcătuiesc aceeași carte pentru anumiți artiști interpreți sau executanți.
5. Fiecare lucrător dorește să știe ce sarcini sunt în fața lui personal. De asemenea, dorește ca criteriile pentru evaluarea muncii sale să fie simple și corecte. Fiecare angajat, împreună cu șeful departamentului, aleg 3-4 indicatori, potrivit cărora este util să-i evalueze activitatea. De asemenea, este necesar să se dezvolte 3-4 indicatori comuni pentru întreaga companie.
6. Indicatorii trebuie să fie astfel încât fiecare să le poată număra și fiecare lucrător să nu aibă mai mult de șapte (trei pentru companie și nu mai mult de patru persoane personale). De exemplu, general: marja de vânzări; realizarea planului de venituri; costuri generale generale. Pentru fiecare indicator au fost stabilite două valori: nivelul de bază este cifra din care se plătește componenta motivațională; nivelul planificat - valorile indicatorilor în conformitate cu planul strategic de dezvoltare. Fiecare indicator total are un coeficient de greutate proprie: primul indicator - 30%, al doilea - 50%, al treilea - 20%. Pe baza acestora sa format mărimea fondului motivațional. Fiecare divizie avea, de asemenea, un coeficient propriu - ponderea în acest fond (cel mai mare raport fiind, desigur, serviciul de vânzări). Ce pot fi indicatorii individuali? De exemplu, de la un manager de vânzări, acesta a fost: procentul de realizare a planului de vânzări; procentaj mediu de reducere din listele de prețuri; procent din cheltuielile comerciale. În funcția de șef al departamentului de vânzări, al treilea indicator a fost procentul modificării soldului față de luna precedentă.
Ca urmare a aplicării tuturor acestor măsuri timp de 1,5 ani, veniturile au crescut de 2 ori, EBITDA de 3 ori și valoarea de afaceri de 3,5 ori.
Nu este un secret pentru nimeni că este proprietarul care poartă cele mai multe riscuri asociate activității de afaceri. Prin urmare, rezultatul este atât de important pentru el. Dar fără teamwork și munca grea a echipei pentru a obține ceva dificil. Mai ales în condiții economice nefavorabile.
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: