3. Construirea unei structuri organizatorice de management.
4. Clasificarea structurilor de management organizațional.
5. Structurile ierarhice ale managementului.
6. Structuri de management adaptive.
Funcția "organizație" presupune crearea unei structuri a întreprinderii, care permite funcționarea eficientă a obiectivelor sale (implementarea strategiei alese).
Organizația include două aspecte:
- diviziunea întreprinderii în diviziuni (descentralizare);
- relația de autoritate cu nivelurile de conducere.
Să luăm în considerare primul aspect. Departalizarea - procesul de izolare organizațională a performanțelor operelor individuale, adică procesul de împărțire a societății în unități separate (departamente, departamente, servicii, sectoare sau birouri) care au sarcini și responsabilități specifice definite clar.
În funcție de semnele și criteriile de împărțire a organizației în blocuri, divizările se întâmplă: funcționale, teritoriale, producție, proiecte și mixte. Descentralizarea funcțională presupune divizarea funcțiilor în funcție de funcții: producție, marketing, finanțe, contabilitate, managementul personalului etc. În același timp, departamentele sunt formate din experți și specialiști din anumite domenii. Departamentul teritorial se bazează pe crearea unor departamente pe baza unui anumit teritoriu, unde toate activitățile sunt subordonate capului respectiv. În același timp, sunt create condiții favorabile pentru instruirea personalului de conducere direct pe teren. Descentralizarea industrială - gruparea activităților bazate pe producerea de produse omogene. Descentralizarea bazată pe proiecte presupune concentrarea temporară a activităților și a persoanelor în unități. Managerul de proiect este responsabil pentru toate activitățile din cadrul proiectului (program). Personalul este de obicei recrutat din unitățile funcționale și după finalizarea proiectului este returnat sau transferat altor proiecte. Decentralizarea mixtă apare ca o reacție la schimbările din mediul extern, o încercare de a conecta punctele forte ale diferitelor structuri și de a evita deficiențele acestora.
Cel de-al doilea aspect al organizației - relația dintre autoritate și nivelurile de conducere - se realizează prin delegarea autorității. Delegarea este înțeleasă ca transfer de sarcini și competențe unei persoane care ia parte la implementarea acesteia. Nevoia de delegare se datorează faptului că timpul și puterea liderului sunt limitate, el nu este în stare să facă el însuși toată munca. În plus, esența managementului, în cuvintele teoriei clasice a managementului Mary Parker Follet, este capacitatea de a "realiza performanța muncii de către alții". Astfel, delegarea transformă o persoană într-un lider. Incapacitatea de a delega deseori duce la faptul că mulți antreprenori capabili eșuează atunci când întreprinderile lor devin mari.
Trebuie avut în vedere faptul că autoritatea delegată, i. dreptul de a utiliza resursele organizației și de a orienta eforturile unora dintre angajații săi de a îndeplini sarcini, însă nu este delegată responsabilitatea.
Puterile sunt întotdeauna limitate, însă aceste restricții sunt adesea încălcate în practică, deoarece în plus față de conceptul de "autoritate" există noțiunea de "putere". Puterea este o abilitate reală de a influența situația. Asta este, autoritatea este că oficialul are dreptul să facă, iar puterea - ce poate cu adevărat să facă. Poți avea putere fără autoritate și invers.
Delegația face posibilă găsirea unui raport acceptabil între centralizare și descentralizare. Centralizarea - gradul de concentrare a luării deciziilor într-o singură mână. Organizațiile foarte centralizate sunt prea scumpe, se adaptează lent și reacționează prost la nevoile clienților, sunt limitate în creativitate și inițiativă și, prin urmare, nu sunt adaptate activităților într-un mediu competitiv. Există o tendință de consolidare a descentralizării, datorită creșterii dinamicii mediului, ceea ce conduce la accelerarea necesară a adoptării deciziilor manageriale, ridicarea nivelului de educație al angajaților care necesită o mai mare participare la conducerea companiei.
Noțiunea de "acoperire a controlului" este strâns legată de delegare.
Acoperirea controlului (norma de controlabilitate) - numărul de angajați care pot fi gestionați direct de un lider. Această normă este stabilită prin delegarea autorității.
Acoperirea controlului depinde de următorii factori:
- nivelul de pregătire și independența subordonaților;
Capul încearcă să reducă acoperirea controlului prin introducerea unor niveluri suplimentare de conducere (conducători adjuncți). Reprezentanții școlii administrative de conducere au considerat numărul optim de subordonați de la 5 la 10. Cu toate acestea, știința modernă consideră că managerul poate avea mai mulți subordonați, problemele mai omogene sunt rezolvate și, de asemenea, în funcție de complexitatea lor și de posibilitatea formalizării. Deseori există o reticență a liderilor de a delega autoritatea. Principalele motive pentru aceasta sunt următoarele:
- iluzia că el însuși va face mai bine treaba;
- incapacitatea de a separa principalele sarcini strategice de cele actuale, secundare;
- lipsa de încredere în subordonați;
- teama de risc (pentru munca unui subordonat este managerul);
- lipsa unui mecanism eficient de monitorizare.
Folosirea forței de muncă înalt educate conduce la extinderea necesară a controlului.
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: