Stimulare și motivație
în lumina modelării proceselor de sistem (SPM)
Discuțiile zilnice cu privire la problemele de serviciu cu subordonații, fiecare manager își gândește involuntar competența și zelul de serviciu. Nivelul acestor două caracteristici pare a fi întotdeauna insuficient doar prin discuția în care devine clar că nici un subordonat talentat nu poate face nimic singur fără cea mai mare permisiune. Și dacă el încearcă, soarta acestui insolent și carierist este de neînvins și, să spunem, direct, instructiv pentru colegii mai prudenți. Prin urmare, atunci când apar vacanțe într-un fel, se pare că orice tramp din stradă pare de obicei mai promițător decât angajații obișnuiți, indiferent dacă au fost verificați de o sută de ori pe cele mai dificile sarcini. Ei pot doar respira liniștit și se plâng că, din nou, spun "nu există nici un profet în propria țară" și nu se așteaptă.
În prima aproximare, există ceea ce se poate numi inerția gândirii - slăbiciunea umană obișnuită, liderul nevrednic. El amestecă competența subordonatului cu datoria de a-și coordona acțiunile cu conducerea, așa cum este obișnuit în companiile gestionate ierarhic. Este posibilă combaterea acestei forme de inerție fără ajutorul unui psiholog. Adesea este suficient să vă amintiți gândurile voastre lipsită de respect față de întâlnirile cu un lider de rang înalt. Doar subordonații tăi au o părere mai bună despre tine.
Având în vedere noțiunea de loialitate, trebuie să se înțeleagă că cel mai adesea sub loialitate, managementul înțelege personal angajarea angajaților. Și, prin urmare, ia în considerare această calitate atunci când acceptă angajații din companie și le promovează în serviciu. De aceea, oamenii care au venit în companie pentru funcții de conducere, încearcă să aducă cu ei colegii - așa-numitele. "Echipa", "a lor". Cu toate acestea, este trecut cu vederea faptul că un astfel de rol important în cariera devotamentul personal angajat este un impact extrem de negativ asupra calității sale nu-prostii - acestea sunt secundare, cariera depinde în întregime de cartuș, mai degrabă decât efortul individual. O astfel de loialitate conduce, în cele din urmă, liderul, care nu primește de la subordonați rezultatele cerute de îndatoririle oficiale.
O altă problemă este că angajații loiali personal nu mai pot conta pe creșterea carierei deasupra poziției deputatului patronului și ... devin potențiali "trădători". Deci, pe de o parte, zelul angajatului este răcit, pe de altă parte, cartușul își pierde credibilitatea cu cei mai puternici dintre ei.
Prin urmare, în interesul companiei și al propriilor manageri, este mult mai profitabil să se accepte și să se promoveze angajații, concentrându-se exclusiv pe calitățile de afaceri, în timp ce se caută loialitate față de companie. Este dificil, dar profitabil pe termen lung.
Nou venitul a venit la companie pentru a câștiga un maxim cu un minim de muncă. Și cu ușurință va merge acolo unde este mai profitabil. Este natural, este biologia: oamenii sunt la fel de leneși cum își pot permite, și aproape niciodată - cât de mult ar dori. Dar indignarea ar trebui să fie provocată de incompetența profesională a liderului care a luat de pe stradă resursa de muncă "brută" și nu a adus-o la cel mai înalt nivel. Aceasta este o problemă. Desigur, singura problema pentru companiile extrem al patrulea nivel de evoluție ca și companii care sunt mai mici pe scara evolutivă, nu-l observa, făcând regulă primitivă „Împărtășiți-l!“.
O persoană nu este un fel de mâner ușor de întors și fixat în poziția corectă. Chiar și capul care nu este familiarizat cu psihologia știe cât de greu este de a forța o persoană să schimbe ceva în activitatea obișnuită. Omul trebuie să treacă mai întâi printr-un lanț (secvență) a modificărilor: din reticența simplă și naturală de a schimba ceva în viața lor de a înțelege nevoia de schimbare și, în continuare, la dorința de a continua să efectueze acțiunile pe care doriți să le schimbe situația. Cât durează perioada de schimbări și cât de mult această schimbare este adecvată cerințelor mediului (mediu) depinde de tehnologia procesării resurselor de muncă.
De obicei, schimbările sunt realizate prin măsuri pur obligatorii, cum ar fi amenzile, bonusurile etc. metode de stimulare. Cu cât calificările managerilor sunt mai mari, cu atât mai clar înțeleg importanța motivației interne a angajaților. Este ușor de înțeles, indiferent cât de mult antrenezi personalul, dar el nu se uită în cale. Și se străduiește să fugă cu investițiile în el pentru instruire ulterioară. Oricât de mare este "pachetul de compensare", există întotdeauna o oportunitate de a găsi un pachet de dulciuri pe o parte.
Vom clarifica care este diferența dintre stimulare și motivație. Stimularea este o coerciție directă sau indirectă pentru a efectua acțiunea dorită. Coerciția directă este o aplicație sau o amenințare de influență fizică directă asupra unei persoane, cea mai primitivă stimulare clasică. Indirect - este aplicarea și promisiunea aplicării diferitelor recompense materiale pentru realizarea acțiunii dorite (stimulent pozitiv). O variație a coerciției indirecte poate fi amenințarea cu pierderea de recompensă pentru acțiunile realizate anterior (stimulente negative).
Arsenalul instrumentelor de stimulare este larg, dar efectul acestora este de scurtă durată. Perioada de obișnuință durează doar câteva luni, iar apoi aveți nevoie de ceva nou. Iar oamenii, apropo, nu-i plac schimbările. Acest lucru le provoacă, de obicei, iritarea. Există multe beneficii pentru un angajat care se află într-o stare de iritație continuă? Fidelitatea unui astfel de angajat față de interesele companiei în cel mai bun caz este asemănătoare cu fidelitatea complicei.
Instrumentele de stimulare ar trebui să fie simple, lipsite de ambiguitate față de angajat fără stres. Instrumentele complexe complexe duc la o ambiguitate a interpretării, angajatul pierde pentru a înțelege ce vrea șefii de la el. Inevitabil, incertitudinea rezultatului unei astfel de stimulente crește.
Stimularea este rezultatul gândirii inventive a liderilor pe tema morcovului și morcovului. Orice formă de materializare a unuia și a celuilalt poate fi inventată foarte mult, și numai combinații - și nici măcar nu o considerăm. Plus variații în mărime de morcov, distanta de la nas morcov ... În general, totul este rezolvat ușor și rapid „prin“ încercare și eroare, cu trei până la cinci încercări, și, prin urmare, interesante din punct de vedere al teoriei.
Să revenim, totuși, la o serie de schimbări sau la un lanț de procese (în conformitate cu teoria modelării proceselor de sistem). Este inerent pentru orice angajat nou - de la director la gardă. Poate dura câteva momente (timpul de reacție). Și poate luni și ani, ceea ce, bineînțeles, este nedorit pentru companie. În orice caz, lucrătorul novice va trebui să treacă prin toată secvența procesului dacă dorește să fie loial. Nu diferă de succesiunea pe care cumpărătorul o trece de la statul "potențial" la statul "loial":
- potențial;
- care a acordat atenție nevoii sale ca presupus nemulțumit (motivație);
- interesat de mijloacele de a satisface această nevoie;
- interesați de un anumit mijloc;
- crezut în eficacitatea unui instrument particular;
- interesați de un anumit furnizor al acestei facilități;
- crede în fiabilitatea acestui furnizor;
- atras de cumpărare, a decis (stimulat);
- plata;
- primite;
- Satisfăcut;
- convins de obiectivitatea nevoilor sale;
- convins de eficacitatea produsului;
- convins de fiabilitatea furnizorului de produse;
- loial companiei.
În general, numărul condițiilor lucrătorului este arbitrar (ca și cumpărătorul), deoarece, de fapt, schimbarea lui este continuă și nu discretă. Și pe această axă continuă de schimbare, identificăm doar cele mai caracteristice sau zone care necesită o atenție deosebită.
Stările angajate separate pot fi fie detaliate sau lărgite, fie ignorate stări extreme. Dar nu puteți schimba sau ignora orice stări intermediare. Consistența nu poate fi decât așa. Iar diferența dintre client și angajat doar că cumpărătorul este rătăcind pe străzi nesupravegheate, cu impunitate, permițându-se să se gândească la nimic, iar angajatul se află în posesia și libertate pentru gândurile sale - evaziune nepermise. Toată lumea știe cât de greu este să te protejezi de gândurile neinvitate.
Fiecare stat necesită o operație specială, caracteristică tranziției spre această stare. Pentru a nu acționa la întâmplare, „prin“ încercare și eroare selectând operația dorită, este necesar să se studieze subiectul și îl prezintă sub forma unor modele comportamentale: complexul reflexelor conditionate si neconditionate la anumit mediu extern. Și aici este necesar să ne referim la ceea ce se numește nevoi umane.
Concluzia practică a tuturor acestor argumente este următoarea: prețul sufletului unui angajat este o oportunitate de a-și simți influența directă asupra soartei companiei și, prin urmare, a oportunității de a deveni o personalitate puțin mai mare decât înainte. Oferta acestui preț poate numai lider, care el însuși este o persoană de o scară destul de mare. Câte sunt acestea? Lucrarea de conducere practică îndepărtează rapid idealiștii deja la cele mai joase trepte ale scării ierarhice. Dar!
Să ne reamintim cât de mult timp poporul sovietic a fost învățat că sunt stăpânii fabricilor. Mulțumită acestei sugestii, întreprinderile de stat au fost ținute în urma unei plăți masive și lungi a salariilor. Și nu a fost doar instilat. În primul rând, oamenii au fost promisi că "cine nu este nimeni, că va fi totul" (personalități!). Apoi, ca furnizor al acestui produs, partidul bolșevic sa oferit: oamenii au fost atrași masiv de toate tipurile de comitete de conducere și distribuție. Și, în cele din urmă, o muncă de propagandă uriașă pentru a colecta dovezi de creștere reală a personalității: "ne-am născut pentru a face un basm să se întâmple", planuri pe cinci ani, zboruri, înregistrări, titluri etc. Rezultat: apariția în masă a personalităților sub forma generației celebre a anilor șaizeci.
Aceeași lucrare este pentru liderii care caută serios loialitatea față de angajații lor și nu "iubesc prin calcul". Tinerii verzi pot fi ușor prinși într-o iluzie. Dar cei care sunt mai în vârstă necesită un produs autentic și real și sunt mai puțin susceptibili de a obține iluzii. În cele din urmă, compania care va oferi condiții personalului său pentru creșterea reală și maximă personală va câștiga.
La urma urmei, orice companie este o apreciere foarte precisă a unei structuri economice planificate centralizat și construită în URSS. Una dintre problemele esențiale ale economiei URSS a fost lipsa mecanismelor de reînnoire și dezvoltare ecologică: tehnologia, tehnologia, produsele. URSS a durat 70 de ani din cauza resurselor colosale și a procesării ideologice puternice, care a asigurat loialitatea majorității populației. Iar resursele companiilor sunt limitate și vor dispărea imediat ce potențialul ideii antreprenoriale este epuizat (dacă ar fi reușit deloc, ce se întâmplă în trei cazuri din o sută). Sub noua idee se construiește o nouă companie sau, care se întâmplă cu mult mai puțin, vechea ordine este reorganizată într-o ordine puternică. Loialitatea personalului permite companiei să se recupereze relativ ușor din perioada crizei de modernizare. Dacă, bineînțeles, modernizarea este în direcția cea bună, ceea ce se întâmplă cu aceeași probabilitate ca o idee antreprenorială de succes.
Este greu de realizat loialitatea față de cap și nu este necesar. Deși putem presupune că, atunci când se atinge un procent critic de lucrători loiali, nivelul loialității lucrătorilor rămași va crește cu costul unui efort mai mic. Și, la început, statisticile vor funcționa: cineva va fi mai susceptibil la obiectivele companiei propuse, alții mai puțin. Apoi, puteți îmbunătăți tehnologia de motivare, sporind eficiența acesteia.
Este important să rețineți că un angajat motivat poate avea un scop care nu coincide cu o misiune explicită sau implicită a companiei (un fel de căsătorie tehnologică). Apoi, angajatul va merge în căutarea companiei, unde va avea loc o astfel de coincidență, iar această companie va primi angajatul inițial motivat.
Apropo, unii consultanți recomandă recrutarea persoanelor motivaționale la selectarea personalului. Dar, în primul rând, ar fi nepotrivit pentru cele mai înalte niveluri de evoluție a parazitismului companiei: aceste companii trebuie să fie în măsură să gestioneze pe cont propriu, pentru a putea concura. În al doilea rând, acești consultanți confundă de obicei Persoana cu muncitori (bolnavi, în general vorbind). Și, în sfârșit, în al treilea rând, în această recomandare se află eroarea fundamentală: începător, fiind un om „din afară“, în principiu, nu pot fi considerate drept obiective ale companiei proprii lor, nu le pot separa. Maximul care se poate aștepta este încrederea noului client că munca în cadrul companiei va întruni cumva obiectivele sale personale, stabilite anterior. De fapt, este necesar să se selecteze persoane care sunt capabile să devină Persoane care posedă cel puțin rudimentele unui complex de caracteristici necesare. Și apoi să le motivați în direcția corectă a companiei. Vor fi muncitori care sunt loiali oamenilor de mult timp.
Astfel, o companie care a decis să se implice în mod serios în loialitatea personalului lor ar trebui să fie ca să definească în mod serios misiunea: scop util social al existenței sale. Apoi urmează dezvoltarea unui sistem ierarhic de subgoale ca repere pentru motivarea angajaților.
Desigur, dialectica și orice altceva care îi va ajuta pe consilier să iasă afară, dacă ceva nu merge bine, dar compania nu o face mai ușoară. Ca să nu mai amintesc replica unui amiral de limba engleză în designeri de explicații ornate, la o reuniune cu privire la construcția de nave de croazieră noi, cum ar fi „Noi suntem pe aceste nave se va scufunda, iar profesorul nostru bine respectat și apoi să explice de ce și cum“ (din memoriile de nitrat de amoniu Krîlov).
Pentru companiile primitive de niveluri inferioare de evoluție, managerii pentru care angajatul companiei este o persoană sunt excepția rară. Companiile mai perfecte cu un homeostat dezvoltat de niveluri mai înalte de evoluție în CSI sunt puțin probabil să existe (chiar și în Occident, astfel de companii sunt o minune). Și dacă o vor face, liderii lor vor înțelege acționarii lor? Pentru ei, întreaga companie este doar un instrument, doar un mijloc de a stoarce interesul din capitalul investit. Imediat apare faimoasa "contradicție între caracterul social al producției și natura privată a aproprierii" lui K. Marx cu anumite consecințe. Și mai mult de o contradicție între nevoia de unic conducerea companiei și, dacă este necesar (în termeni de loialitate) de participare a personalului în afacerile sale. Dar acestea sunt alte sarcini.
Apropo, în literatura de specialitate a existat o descriere a cazului în SUA, când proprietarul firmei a reușit să obțină o loialitate directă incredibilă a angajaților săi. Chiar și lucrătorii concediați s-au considerat victime justificate în numele prosperității companiei (familiar?). Dar un fapt incontestabil este că, chiar și în "cetatea capitalismului", ei lucrează în această chestiune, unde omul curat este mai presus de toate. Prin urmare, această problemă - nu a fost abstractizată din proza teoretizării vieții, aplicabilă în practică doar într-un viitor cețos.
Dar dacă loialitatea este o problemă a celui de-al patrulea nivel, atunci ce se întâmplă cu personalul din primele trei?
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: