Norma de controlabilitate 2

O calitate importantă a eficacității managementului este structura organizatorică a sistemului de management, care ar trebui adaptată pentru a aborda eficient principalele sarcini manageriale specifice în relațiile cu obiectele gestionate și pentru a asigura gestionarea eficientă a activităților aparatului propriu. Pentru aceasta, structura organizatorică trebuie să aibă mobilitate și viteză, economie și manevrabilitate.







Mobilitatea implică optimitatea numărului și a numărului de diviziuni interne ale sistemului de management.

Economia determină costul menținerii aparatului de gestionare și a costurilor activităților de management ale angajaților săi.

Eficiența înseamnă luarea deciziei la timp, calitatea și viteza de execuție a deciziilor manageriale, viteza și calitatea fluxului de informații.

Gestionarea sau o regulă potențială de administrare ar trebui să asigure capacitatea sistemului de management de a-și îndeplini obiectivele și să asigure nivelul necesar de gestionare a proceselor relevante.

Norma upravlyaemostiporozhdena de lucru de management al sistemului de separare verticală bazat pe o ierarhie a nivelurilor de control, precum și pentru a determina numărul maxim de lucrători care beneficiază de un manager de linie, cu condiția că complexitatea totală a funcțiilor îndeplinite de acestea nu trebuie să depășească standardul. Standardele de management ne permit să calculam numărul de lideri ai nivelurilor inferioare, medii și superioare ale guvernării.

Principala caracteristică a acestei ierarhii este relația, bazată pe subordonarea formală a muncitorilor de la fiecare nivel. Șeful, care ocupă cea mai înaltă poziție managerială, are mai mulți manageri de nivel mediu din diferite zone funcționale. Șefii de nivel mediu, la rândul lor, sunt subordonați mai multor lideri la nivel de bază. Ca rezultat, relația ierarhică pătrunde întreaga organizație, până la nivelul personalului obișnuit. Numărul de persoane responsabile față de un lider este numit norma de controlabilitate. Acesta este cel mai important aspect al structurii organizatorice. Dacă mulți manageri sunt supuși multor angajați, atunci rata de administrabilitate este ridicată, ceea ce, ca rezultat, dă o structură organizatorică netedă. Dacă rata de control este mică, atunci organizația are o structură înaltă. De regulă, organizațiile mari cu o structură plană au mai puține niveluri de management decât organizațiile de dimensiuni comparabile, cu o structură înaltă.

Nu există o normă ideală de controlabilitate. Acest indicator este influențat de multe variabile din interiorul organizației și din mediul extern. Mai mult, nici norma de controlabilitate, nici înălțimea structurii organizaționale nu depind de dimensiunea organizației.

Regula de gestionare a fost, este și rămâne o problemă foarte importantă, răspunsul căruia poate fi dat doar prin practica de zi cu zi:

1) câți pot și ar trebui să aibă subordonați?

2) Care este norma de controlabilitate a capului?

Într-o manieră agonizantă și complexă, omenirea a ajuns să înțeleagă că o regulă exagerată de administrare ar putea duce la pierderea controlului și dezorganizarea activității organizației. Cercetătorul francez VA Greykunas a justificat relația dintre numărul de subordonați și numărul apelurilor lor zilnice la capul unei formulări fără complicații. Dacă patru executori sunt direct subordonați managerului, atunci numărul de probleme, dezacorduri și, prin urmare, apeluri la decizia lor față de șef va fi de aproximativ 44 de ori pe zi lucrătoare:

П - numărul subordonaților

D este numărul de hit-uri

Este incontestabil că, cu un număr mare de subordonați, capul, de fapt, nu este în poziția de a gestiona pe deplin organizația și nu-și poate distra mândria cu iluzia puterii.

Norma de controlabilitate este foarte importantă în construirea structurii organizaționale a aparatului administrativ, deoarece permite calcularea numărului de lideri ai nivelurilor inferioare, medii și superioare ale guvernării.

Controlabilitatea managerului depinde de mai mulți factori (Fig.2.27):

· Tipul de producție (serial, mic, individual, corporativ), complexitatea și responsabilitatea acestuia;

· Caracteristici ale activității administrative, care sunt legate de faptul că managerul modern are pentru a efectua ca o unitate pentru managementul funcțiilor de conducere specifice de organizare și funcții de specialitate (ingineri, finantatori, economiști, etc ...);







· Caracteristicile funcțiilor de management (complexitatea, relevanța, compatibilitatea, gradul de creativitate etc.).

· Dotarea managerului cu mijloace tehnice de management (nivelul informatizării muncii manageriale, baza informațiilor, disponibilitatea programelor electronice adecvate, eficacitatea legăturilor de comunicare existente etc.);

· Locul managerului în structura ierarhică, pe care depinde complexitatea problemelor rezolvate, măsura responsabilității sale și, firește, forța încărcăturii emoționale;

· Cunoașterea și experiența managerului (management art!);

· Nivelul de motivare a angajaților;

· Coeziunea echipei în jurul misiunii organizației și a sistemului valorilor corporatiste;

· Gradul de profesionalism și conștiință a managerilor și angajaților subordonați;

· Calitățile personale ale liderului și angajaților subordonați lui.

Ris.2.27. Factori care afectează rata de controlabilitate

Dintre recomandările generale în care se utilizează norma de controlabilitate, putem distinge următoarele: numărul de gestionate depinde de tipul de muncă; în funcții de conducere în departamente cu o proporție semnificativă a activității de caracter non-standard creativ, calificări sau abateri frecvente de la pre-planificate durata procesului tehnologic de control poate fi în intervalul 5-7; pentru pozițiile de conducere în unități cu o natură suficient de bine stabilită a muncii, determinată în mare parte de procedurile organizatorice și de management standard, rata de administrabilitate poate fi în

limite de 10-12 persoane; în orice caz, regula de controlabilitate nu ar trebui să depășească 15-17 persoane la nivelul mediu de conducere și până la 40 de persoane la nivelul inferior (pentru maeștri), altfel colectivul devine incontrolabil. Problema este capacitatea limitată a unei persoane de a controla alții, indiferent de abilitățile și talentul său manager. Timpul de lucru al managerului este una din principalele resurse pe care le are - principalul limiter al capacităților sale. Capul poate aloca pentru luarea deciziilor întrebările legate de management de către personal, nu mai mult de 12-16 ore pe zi. Acesta este maximul. În același timp, procesul de gestionare a activităților organizației este erodat. Pentru a vă întâlni cu angajatul și pentru a discuta problemele, uneori destul de dificil, este nevoie de timp. Nu mai puțin și uneori poate fi nevoie de mult timp pentru a le rezolva. Timpul este, de asemenea, necesar pentru participarea și organizarea de reuniuni, conferințe, întâlniri cu partenerii de afaceri.

Nici un impact mai puțin asupra "lățimii de bandă" a managerului în relațiile cu personalul are natura unor probleme emergente. În cazul în care problemele sunt de același tip atunci când se lucrează cu un număr de angajați, în același timp, este firesc ca numărul de angajați, care poate controla în mod eficient capul, poate fi mult mai mare decât în ​​cazul în care marea majoritate a problemelor au fost inegale și non-standard și să conțină evoluții neprevăzute și consecințe.

Problemele apărute pot avea diverse contribuții la forța de muncă și diferite costuri de timp necesare pentru rezolvarea acesteia. Acest lucru afectează, de asemenea, "transferul" managerului. Problemele au o importanță diferită atât pentru organizație, cât și pentru conducătorul însuși. Desigur, problema importantă, din care soluția poate depinde de soarta organizației sau averea sa personală, el ar trebui să se acorde mult mai multă atenție decât problema nu este foarte important, gradul de succes, care este puțin probabil ca decizia de a schimba acest lucru, ceteris paribus. Astfel, prezența unor probleme de o importanță diferită afectează "capacitatea" managerului.

De asemenea, este necesar să se țină seama de specificul domeniului de activitate al managerului, care poate impune restricții semnificative asupra timpului petrecut de un angajat individual.

Prin urmare, există doar o singură concluzie: capacitățile managerului atunci când lucrează cu personalul sunt limitate și diferite, în funcție de situațiile manageriale emergente din cadrul organizației. Prin urmare, atunci când organizăm activitatea unui lider, este necesar să ne amintim de norma de controlabilitate, despre cât de mulți subordonați pot fi închise direct.

Oportunitățile limitate pentru manager au fost recunoscute de managerii profesioniști pentru o lungă perioadă de timp, probabil, de când organizațiile au devenit mari, constând din structuri pe mai multe niveluri.

Cea mai timpurie mențiune despre cum să rezolve această problemă importantă de gestionare este conținută în Biblie. Unul dintre primii care și-a dat seama că o normă mare de controlabilitate este ineficientă a fost Moise (cartea "Exodul"). Când a scos pe vechii israeliți din Egipt, a avut toate puterile unuia și a rezolvat singure toate problemele. Cu o astfel de organizare de activitate managerială, sa înecat într-o multitudine de probleme emergente, majoritatea fiind mici, de zi cu zi. "Moise sa așezat să judece pe oameni și oamenii au stat înaintea lui Moise de dimineață până seara." Observând activitatea sa managerială insuficient de eficientă, tatăl lui Moise, Jethro, a propus să reducă normele excesiv de controlabile și să introducă câteva niveluri ierarhice de guvernare. „Și Moise a ales din toți oamenii capabili Israel, și le-am făcut capi peste popor, de mii, sute, peste cincizeci și zeci. Și au judecat poporul în orice moment; despre chestiuni importante raportate lui Moise, și toate cazurile mici s-au judecat. " Această situație biblică veche în expunerea actuală sa reflectat în crearea institutului de magistrați, care iau în considerare problemele minore de zi cu zi.

Astăzi, norma de controlabilitate este de asemenea determinată de tipul de aparat administrativ al administrației (consultativ, servitor și personal).

Dispozitiv de serviciu. Responsabilitățile sale funcționale în aproape toate organizațiile sunt angajate de Departamentul de Resurse Umane (departamente de resurse umane), care păstrează înregistrări ale angajaților și aleg candidații potențiali pentru a lucra în cadrul organizației. Dispozitivul de serviciu poate fi creat pentru alte activități, de exemplu, în domeniul cercetării de marketing, al planificării logisticii, al relațiilor publice.

Echipamentul personal este un fel de însoțitori. În mod obișnuit, acesta este un secretar personal sau un asistent manager care urmează instrucțiunile sale și nu are nicio autoritate.

Principiul de optimizare stă la baza oricărei structuri organizaționale, indiferent de criteriile aplicate de optimalitate și de sistemul actual de restricții.







Articole similare

Trimiteți-le prietenilor: