2 Delegația autorității
2.1 Definirea Delegației Autorității
Realizând că implementarea organizației ca funcție de conducere este o etapă pas cu pas și constă în formarea unei structuri care ar putea asigura o activitate eficientă și armonioasă a întregii întreprinderi. Și aici este necesar nu numai să se facă o diviziune optimă a întreprinderii într-o serie de diviziuni, ci și să se asigure o activitate comună coordonată pentru atingerea obiectivelor comune.
O persoană nu este capabilă, chiar dacă dispune de toate mijloacele necesare, pentru a asigura realizarea obiectivelor comune - aceasta necesită o activitate clară și coordonată a întregii echipe și acest lucru este imposibil fără a defini responsabilitățile fiecărui angajat. Identificați aceste domenii de responsabilitate, stabiliți limitele acestora și permiteți delegarea autorității.
Astfel, vedem că delegarea autorității ne pare a fi o parte integrantă și organică a organizației și a întregii administrații ca întreg.
Delegarea autorității înseamnă transferul responsabilității pentru executarea unei părți a lucrării pentru care, în general, managerul continuă să-și asume responsabilitatea.
Astfel, conceptul de delegare a puterilor include concepte precum puterile și responsabilitatea, fără de care este de neconceput.
Competențe - este un drept instituțional limitat de a folosi resursele organizației și de a îndruma eforturile angajaților săi de a îndeplini anumite sarcini.
Responsabilitatea este obligația de a îndeplini sarcinile atribuite și de a răspunde de soluția lor satisfăcătoare.
Responsabilitatea determină gama de sarcini care trebuie rezolvate, puterile dau tot ce este necesar pentru a le rezolva.
Pentru a descărca manageri de nivel superior, a le elibera de la cifra de afaceri și a crea cele mai bune condiții pentru rezolvarea sarcinilor strategice și de gestionare pe termen lung. Creșteți incidența legăturilor inferioare.
Activați "factorul uman", creșteți implicarea și interesul angajaților.
Deci, de ce delegația este o parte importantă a procesului de organizare ca funcție de conducere? Pentru a înțelege acest lucru, vom fi ajutați de cunoașterea acelor obiective și sarcini care sunt menite să rezolve delegarea.
Delegația permite conducătorului să transfere o parte din sarcinile sale subalternilor săi. Acest lucru îi ajută pe lider să se elibereze pentru rezolvarea sarcinilor care necesită o importanță mai mare, cum ar fi, de exemplu, planificarea strategică și managementul.
În același timp, delegația creează o oportunitate pentru creșterea profesională a subordonaților.
Delegarea autorității subordonaților poate servi ca instrument de promovare a acestora, o modalitate de implicare a angajaților (în special tineri).
În plus, extinderea autorității angajatului crește autonomia și capacitatea sa, simplificând în mare măsură conducerea întregii echipe.
Există două concepte de bază privind delegarea autorității:
1. Clasic - transferul autorității de sus în jos. Competențele sunt considerate a fi delegate atunci când sunt transferate de către supraveghetor unui subordonat;
2. Modern - adoptarea autorității. Competențele sunt considerate delegate atunci când sunt acceptate de un subordonat. Pe baza acestui concept, subordonații au dreptul să respingă cererile șefului.
Printre principiile de bază ale delegării raționale în management sunt:
conducerea unui singur om - angajatul primește sarcini și este responsabil pentru performanța lor în fața unui superior;
- compunerea sarcinilor ar trebui să corespundă caracterului autorității angajatului;
Coordonarea - componența autorității trebuie ajustată dinamic în conformitate cu noile sarcini ale angajatului;
suficientă - domeniul de responsabilitate nu trebuie să depășească capacitățile individuale ale angajatului;
motivația - extinderea responsabilității ar trebui să fie motivată de creșterea plăților, influența sau conducerea.
2.2 Tipuri de autorizații
La construirea organizației în timpul procesului de organizare, au fost alocate linii și unități de personal.
Șefii departamentelor de linie au o autoritate liniară. Ca rezultat al delegării lor, se formează o ierarhie a nivelurilor de conducere, de-a lungul cărora se generează lanțul de comenzi (de sus în jos) și informațiile de raportare (de jos în sus).
Unitățile de comandament au apărut inițial în armată și în organele de stat. Mai târziu, ei au apărut în marile organizații industriale, comerciale, financiare și non-profit - sindicate, organizații publice și religioase. Formarea structurilor de personal este condiționată de cauze interne și externe.
Cauzele externe sunt asociate cu complicația mediului extern, întărirea impactului său complex asupra organizației. Aceasta este internaționalizarea economiei, dezvoltarea progresului științific și tehnologic și crearea de tehnologii moderne, consolidarea reglementării legale (inclusiv pe plan internațional) a activităților organizațiilor, creșterea influenței publice asupra organizației.
Cauzele interne sunt asociate cu dezvoltarea organizațiilor înseși. Aceasta este o creștere a amplorii organizației, numărul de angajați, creșterea diversității și complexitatea sarcinilor care trebuie rezolvate datorită diversificării producției, incertitudinea condițiilor de luare a deciziilor, dinamismul mediului extern și așa mai departe.
O varietate de condiții externe și interne corespund diferitelor tipuri de aparate administrative (personal).
Se creează un aparat consultativ (permanent sau temporar) pentru a rezolva problemele care necesită o calificare specială. Adesea, aceștia sunt invitați experți din centre academice sau firme de consultanță. Domeniul de activitate al consultanților este tehnologiile noi, formarea avansată, legea, auditul, ecologia, psihologia.
Dispozitivul de serviciu asigură furnizarea de servicii organizației și unităților sale, în primul rând - producției principale. Aceste servicii juridice, contabile, de informații, etc.
Aparatul personal al capului poate include asistenți, consilieri, secretari.
Principalele tipuri de competențe ale personalului sunt:
- atunci când șefii departamentelor de linie se adresează unităților de personal pentru consiliere, ajutor, asistență. După primirea recomandării unității de personal, șeful decide independent. Aici principala metodă de influență a departamentelor de personal asupra luării deciziilor este convingerea managerilor de linie. Managerii de linie nu pot aplica specialiștilor unităților de personal;
- coordonarea obligatorie a deciziei luate de managerul de linie cu specialiștii din cadrul personalului sediului central. Un exemplu aici este coordonarea ordinului șefului cu reprezentanți ai serviciilor juridice și financiare ale organizației. Cu toate acestea, recomandările unităților de personal nu sunt necesare pentru managerul de linie;
- puteri paralele - dreptul personalului de la sediul central de a respinge decizia luată de managerul de linie. De exemplu, consiliul de administrație poate revoca decizia președintelui societății pe acțiuni. Unul dintre scopurile stabilirii unor astfel de puteri este de a echilibra ramurile puterii;
- puteri funcționale ca o unitate de competențe liniare și de personal. Astfel de competențe sunt posedate de conducătorul suprem al organizației;
- puteri lineare în cadrul aparatului de personal. Astfel de competențe au loc în aparatele mari de sediu.
2.3 Etapele delegării autorității
Delegația este un mijloc prin care managementul distribuie angajaților nenumărate sarcini care trebuie îndeplinite pentru a atinge obiectivele întregii organizații. Dacă o sarcină esențială nu este delegată unei alte persoane, capul va fi forțat să o execute el însuși. Acest lucru, desigur, în multe cazuri este pur și simplu imposibil, deoarece timpul și abilitățile liderului sunt limitate. Mai important, esența managementului constă în capacitatea de a "realiza performanța muncii de către alții". Prin urmare, în adevăratul sens al cuvântului, delegarea este un act care transformă o persoană într-un lider. Acest proces se realizează prin trecerea în mai multe etape.
Procesul de delegare este împărțit în trei etape: stabilirea sarcinii, posibilitatea de a contacta managerul pentru consiliere în desfășurarea activității, evaluarea rezultatului.
Etapa 1. Declarația problemei.
Este foarte important să explicați angajatului ce ar trebui să facă. Cu toate acestea, nu exagera - explicații detaliate duc la faptul că angajatul își va pierde interesul față de locul de muncă și cred că un idiot care nu se poate da seama pe cont propriu ia în considerare. Încurajați creativitatea - poate că angajatul va putea să inventeze ceva nou în această chestiune. Stabiliți termene realiste. Nu trebuie să le stoarceți puternic, lăsând un "stoc" pentru tine - în cazul în care sarcina este executată cu erori.
Etapa 2. Consiliere.
Trebuie să înțelegeți că, în timpul misiunii, angajatul poate avea întrebări pentru dvs. Ar trebui să fiți pregătiți pentru acest lucru - nu vă faceți griji și nu considerați angajatul "confuz". Puteți să răspundeți la întrebări dacă este necesar sau să efectuați o monitorizare intermediară, în timpul căreia veți afla cum merg lucrurile și să răspundeți la întrebări. Acest lucru depinde de cantitatea de muncă și de timpul disponibil pentru a finaliza această lucrare. În orice caz, ar trebui să îi lăsați pe lucrător să știe că te poate contacta pentru sfaturi.
Articole similare
Trimiteți-le prietenilor: